企业传承，是每一个成功企业必须面对的课题，而这一切的前提，自然是企业能够稳健发展，活下去。毕竟，只有成功的企业，才会真正操心传承的难题。
打江山难，坐江山更难，企业传承更是难上加难。这一点，从宗馥莉在娃哈哈的接班之路中，我们便可窥见一二。父辈将权力、股份交出，并不意味着交接班就此完成。真正的传承，是企业文化、制度、团队等各方面的体系交接，若无过去的延续，又何谈继往开来？
宗馥莉面临的困难与挑战，无疑与宗庆后过去的安排有着某种关联。都说娃哈哈股权复杂，然而，当我们翻阅联想的背景资料后，会发现柳传志当年面对的局面更为复杂。但柳传志有一点与宗庆后不同，他很早就明确了不让自己的子女进入公司。
在中国企业界，若要研究企业传承问题，至少有三个经典样本是绕不开的：华为、联想和娃哈哈。这三个企业，都曾做过员工持股，但局面却截然不同。关于华为，已经有很多文章进行过深入剖析，它是目前看来最有前景的一种模式，后续我们也会再专门探讨。而联想和娃哈哈，在“背景”方面有着相似性，它们都经历了企业股份改制的过程。
联想控股股份有限公司，于1984年由中国科学院计算技术研究所投资，由柳传志等11名科研人员共同创办。柳传志，1944年生人，40岁开始创业。而宗庆后，1945年生人，于1987年、42岁时，以3个人、14万元借款白手起家，创立了杭州娃哈哈集团有限公司。
两人是同时期的企业家，江湖辈分相当，都成功地将企业做到了行业前茅，位列中国民营企业500强。然而，在企业传承方面，两人的理念与选择却大相径庭。从结果来看，柳传志的传承策略似乎更为高明。
企业家对于子女，普遍较为严格，有些父子、父女之间，甚至亲情淡薄，关系紧张，这无疑是一种遗憾。然而，柳传志在这点上却目光长远，做得较好。在他看来，自己在子女面前，既是“朋友、同学”，也是“家长”，不过比例有别。他同样对子女要求严格，认为子女吃苦是好事，但他绝不是对子女“放养”。
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