企业传承，是每一个成功企业都必须面对的重要课题。当然，这一切的前提是企业能够稳健发展，只有成功的企业才会真正操心传承的难题。毕竟，打江山难，守江山更难，而传承则是守江山之后的关键一步。
从宗馥莉在娃哈哈的接班之路，我们不难看出，企业传承并非简单的权力、股份交接，而是企业文化、制度、团队等各方面的体系交接。如果没有过去的延续，就很难实现继往开来。宗馥莉面临的困难或挑战，无疑与宗庆后过去的安排有着某种关系。
都说娃哈哈的股权结构复杂，但当我们深入了解联想的背景资料后，会发现柳传志当年面对的局面更为复杂。然而，柳传志有一点与宗庆后不同，他很早就明确了不让自己的子女进入公司，这一决策在企业传承上显得尤为稳妥。
在中国企业界，要研究企业传承问题，至少有三个经典样本是绕不开的：华为、联想和娃哈哈。这三个企业都做过员工持股，但局面截然不同。关于华为，已经有很多文章进行过深入剖析，它是目前看最有前景的一种模式，后续我们会再专门探讨。而联想和娃哈哈在“背景”方面有相似性，它们都经历了企业股份改制的过程。
联想控股股份有限公司于1984年由中国科学院计算技术研究所投资，由柳传志等11名科研人员创办。柳传志出生于1944年，40岁开始创业。而宗庆后出生于1945年，于1987年、42岁时创办了杭州娃哈哈集团有限公司，从3个人、14万元借款白手起家。两人是同时期的企业家，江湖辈分相当，都把企业做到了行业前茅，位列中国民营企业500强。
然而，在企业传承方面，两人的理念、选择却大相径庭。从结果来看，柳传志在企业传承上的安排似乎更为稳妥，道行更高一些。他通过不让子女进入公司，避免了家族企业可能面临的内部矛盾，为企业的长远发展奠定了基础。
企业家对于子女普遍较为严格，有些父子、父女之间甚至亲情淡薄，关系紧张，这无疑是一种遗憾。但柳传志在这点上却做得较好，他把自己在子女面前的角色定位为“朋友、同学和家长”，不过比例有区别。他同样对子女要求严格，认为子女吃苦是好事，但他绝不是对子女“放养”，而是注重培养子女的独立能力和责任感。
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