企业传承是每个成功企业必须面对的重大课题，而这一过程往往充满挑战与变数。毕竟，企业首先要生存下来，才有资格谈及传承的难题。正如俗话所说：“打江山难，守江山更难。”
从宗馥莉在娃哈哈的接班之路，我们不难看出，企业传承绝非简单的权力或股份交接。它涉及到企业文化、制度、团队等多个方面的体系化传承。若缺乏对过去的延续，就难以实现真正的继往开来。
宗馥莉所面临的困境与挑战，某种程度上与宗庆后过去的安排有关。娃哈哈的股权结构复杂，这在一定程度上增加了传承的难度。然而，当我们回顾联想的背景资料时，会发现柳传志当年面对的局面同样复杂，甚至更为棘手。
在中国企业界，研究企业传承问题时，华为、联想和娃哈哈无疑是三个不可忽视的经典样本。这三个企业都曾尝试过员工持股，但结果却截然不同。华为的传承模式被广泛认为是最具前景的，而联想和娃哈哈在“背景”方面则有着相似性，它们都经历了企业股份改制的过程。
联想控股股份有限公司由柳传志等11名科研人员于1984年创办，其背景是中国科学院计算技术研究所的投资。而宗庆后则在1987年，以42岁的年纪，带着3个人和14万元借款，白手起家创立了杭州娃哈哈集团有限公司。两人作为同时期的企业家，江湖辈分相当，都成功地将企业做到了行业前茅，位列中国民营企业500强。
然而，在企业传承方面，两人的理念和选择却大相径庭。从结果来看，柳传志的传承策略似乎更为稳妥和成功。他早在多年前就明确表示，不会让自己的子女进入公司，这一决策无疑为企业传承减少了诸多潜在的风险和冲突。
企业家对于子女的要求往往较为严格，有时甚至会导致父子、父女之间的关系紧张。这无疑是一种遗憾。然而，柳传志在这方面却展现出了长远的目光和明智的选择。他将自己与子女的关系定位为“朋友、同学和家长”，尽管比例有所不同，但他同样对子女要求严格，认为子女吃苦是好事。但他绝不是对子女“放养”，而是给予了他们足够的关爱和指导。
猜你喜欢
