企业传承，是每一个成功企业都必须面对的重大课题。当然，前提是企业能够存活下来，并且取得一定的成功，才有资格去操心传承的问题。毕竟，打江山难，守江山更难，这一点在宗馥莉接班娃哈哈的过程中体现得淋漓尽致。
宗馥莉的接班之路并非一帆风顺，父辈将权力、股份交出，并不意味着交接班就完成了。真正的传承，是企业文化、制度、团队等各方面的体系交接，没有过去的延续，就没有未来的继往开来。宗馥莉面临的困难和挑战，无疑与宗庆后过去的安排有着某种关系。
说到企业传承的复杂性，娃哈哈的股权结构常被提及。然而，当我们深入了解联想的背景资料后，会发现柳传志当年面对的局面更为复杂。但柳传志与宗庆后有一点不同，他很早就明确了自己的态度：不让子女进入公司。
在中国企业界，研究企业传承问题，华为、联想和娃哈哈无疑是三个绕不开的经典样本。这三个企业都曾进行过员工持股，但结果却截然不同。华为的模式已被众多文章分析过，被认为是最有前景的一种，后续我们也将深入探讨。而联想和娃哈哈，在“背景”方面有着相似性，都经历了企业股份改制的过程。
联想控股股份有限公司，由柳传志等11名科研人员于1984年在中国科学院计算技术研究所的投资下创办。柳传志，1944年生人，40岁开始创业。而宗庆后，1945年生人，于1987年、42岁时创立了杭州娃哈哈集团有限公司，从3个人、14万元借款起步，白手起家。
两人是同时期的企业家，江湖辈分相当，都成功地将企业做到了行业前茅，位列中国民营企业500强。然而，在企业传承方面，两人的理念和选择却大相径庭。从结果来看，柳传志的做法似乎更为稳妥和有效。
企业家对于子女的要求往往较为严格，有些父子、父女之间甚至亲情淡薄，关系紧张，这无疑是一种遗憾。但柳传志在这方面却做得相对较好，他将自己定位为子女面前的“朋友、同学和家长”，虽然比例有别，但他对子女的要求同样严格，认为子女吃苦是好事，但他绝不是对子女“放养”。
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