提到褚时健，多数人首先联想到的是他晚年创业的励志橙园故事。然而在上世纪90年代，这位云南企业家曾以'中国烟草大王'的身份震撼商界——从濒临倒闭的玉溪卷烟厂厂长，到掌控亚洲最大烟草基地的商业巨擘，最终却因经济犯罪跌落神坛。这场牵动全国的贪腐大案，究竟有着怎样的前因后果？
1928年生于云南华宁农村的褚时健，16岁便辍学务农。1952年入党后，他从玉溪地区人事科长起步，在基层积累了27年管理经验。1979年临危受命接掌玉溪卷烟厂时，这家国营企业已陷入设备老化、债务缠身、员工士气低落的困境。
通过三项关键改革，褚时健开启了传奇转身：首先建立'公司+农户'模式，在云南多地设立烟叶收购站，引进美国烤烟品种提升原料质量；其次斥巨资引进德国卷接包设备，将产能从1983年的10万箱提升至1989年的百万箱；最后创新绩效考核制度，工人收入与产量质量直接挂钩，同步建设职工宿舍和食堂解决后顾之忧。
1986年兼任烟草公司总经理后，褚时健构建起从种植到销售的垂直产业链。通过引进日本自动化包装线、德国卷接设备，建立农药残留检测实验室，红塔山品牌1988年问世后迅速占据高端市场。至1994年，玉溪卷烟厂年利税达200亿元，红塔山品牌价值332亿元，褚时健因此获评'全国十大改革风云人物'。
但辉煌背后暗藏危机。当时烟草专卖制度存在巨大价差：国家调拨价每箱红塔山仅数百元，市场零售价却高达数千元。掌握批条权的褚时健成为各方争相巴结的对象，这为后来的腐败埋下伏笔。1995年2月，一封来自河南三门峡的匿名举报信，揭开了这场惊天大案的序幕。
调查显示，1993-1994年间，玉溪卷烟厂在香港设立的华玉公司截留2857万美元销售收入。1995年6月，褚时健与财务主管罗以军、副厂长乔发科密谋私分其中300万美元。具体操作中，褚时健分得174万美元，罗、乔各得68万美元，华玉公司高层分得45万美元。
同年7月，罗以军持褚时健亲笔授权书，指令香港方面将355万美元转入新加坡商人账户。11月再次转账1156万美元，以设备采购款名义完成资金外逃。两次转账总额超1500万美元，案发后虽全额追回，但已构成重大经济犯罪。
除贪污公款外，褚时健还面临巨额财产来源不明指控。1995-1998年间，执法部门在其住所查获现金、黄金、房产等资产，折合人民币521万元及港币62万元，其中403万元人民币和62万港币无法说明合法来源。而其18年合法收入总计仅118万元，与总资产1100余万元形成巨大反差。
调查还发现，1991-1995年间，褚时健通过批售紧俏香烟，为林政志等烟贩提供便利，其亲属收受贿赂共计人民币140余万元、美元8万元、港币3万元及大量贵重物品。这些违法所得最终被依法没收。
1999年1月9日，云南省高级人民法院作出终审判决：褚时健犯贪污罪判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，没收个人财产20万元；犯巨额财产来源不明罪判处有期徒刑5年，数罪并罚决定执行无期徒刑。同案犯罗以军获刑14年，乔发科获刑5年。
此案暴露出三大制度漏洞：其一，国企高管权力缺乏有效制衡，批条权成为腐败工具；其二，薪酬体系与贡献严重脱节，褚时健18年总收入仅60余万元，而继任者年薪达百万；其三，价差制度催生寻租空间，国家调拨价与市场价差达数倍。
2002年保外就医后，74岁的褚时健在哀牢山承包2400亩荒地种植冰糖橙，创立'褚橙'品牌。至2011年，新平金泰果品公司利润超3000万元，资产达8000万元。这位历经沧桑的企业家，用十年时间完成了从阶下囚到'中国橙王'的逆袭。
褚时健案成为国企改革的标志性事件。案件推动三项制度变革：试点高管持股制度，将个人利益与企业发展绑定；严格规范烟草批售权限，建立电子审批系统；调整薪酬结构，使高管收入与经营业绩挂钩。这些改革措施有效遏制了类似腐败的滋生。
回顾这段跌宕人生，褚时健案给当代企业家留下深刻启示：在权力与金钱的边界前，任何侥幸心理都将付出惨重代价。当制度漏洞与人性弱点相遇时，唯有建立完善的监督机制，才能避免'能人腐败'的悲剧重演。这位传奇企业家的命运沉浮，恰似一面镜子，映照出中国市场经济转型期的阵痛与觉醒。
猜你喜欢
