企业传承是每一个成功企业必须面对的课题，但前提是企业能够持续稳健发展，真正走到需要操心传承的阶段。打江山不易，守江山更难，这一点在宗馥莉接班娃哈哈的过程中体现得尤为明显。父辈将权力、股份交出，并不意味着交接班就已完成，真正的传承涉及企业文化、制度、团队等多方面的体系交接，只有保持过去的延续性，才能实现继往开来。
宗馥莉在娃哈哈的接班之路充满挑战，这些困难或挑战，某种程度上与宗庆后过去的安排有关。都说娃哈哈的股权结构复杂，但当我们看过联想的背景资料后，会发现柳传志当年面对的局面更为复杂。然而，柳传志与宗庆后在企业传承上有一个显著的不同：他很早就明确不让自己的子女进入公司。
在中国企业界，研究企业传承问题，华为、联想和娃哈哈是三个绕不开的经典样本。这三个企业都曾实施过员工持股计划，但结果却截然不同。华为的模式被广泛认为是最有前景的，这一点已有诸多文章探讨，本文将重点分析联想和娃哈哈。联想和娃哈哈在“背景”上有相似性，都经历了企业股份改制的过程。
联想控股股份有限公司由柳传志等11名科研人员于1984年在中国科学院计算技术研究所的投资下创办。柳传志出生于1944年，40岁开始创业。而宗庆后出生于1945年，于1987年、42岁时创立了杭州娃哈哈集团有限公司，从3个人、14万元借款起步。两人是同时期的企业家，江湖辈分相当，都成功将企业做到行业前茅，位列中国民营企业500强。
然而，在企业传承方面，两人的理念和选择却大相径庭。从结果来看，柳传志的做法似乎更为稳妥和长远。柳传志很早就明确不让子女进入公司，而是鼓励他们独立发展，这种选择在一定程度上避免了家族企业可能面临的内部矛盾和权力斗争。
企业家对子女普遍要求严格，有些父子、父女之间甚至关系紧张，这无疑是一种遗憾。柳传志在这方面做得较好，他将自己视为子女的“朋友、同学和家长”，虽然比例有别，但他同样对子女要求严格，认为子女吃苦是好事，但他绝不是对子女“放养”。这种教育理念既保证了子女的独立性，又维护了家庭的和谐。
相比之下，宗馥莉在娃哈哈的接班之路则显得更为坎坷。这既与娃哈哈复杂的股权结构有关，也与宗庆后过去的某些安排有关。企业传承是一个系统工程，需要多方面的准备和规划。柳传志在企业传承上的做法，无疑为其他企业家提供了有益的借鉴和启示。
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