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（来源：鱼记财经）
2025年10月16日，福耀玻璃发布公告，宣布79岁的曹德旺提前两年卸任董事长，长子曹晖正式接手这家占据全球汽车玻璃市场三分之一份额的“玻璃王国”。这场看似简单的权力交接，实则蕴含着曹德旺对企业传承的深刻思考。
曹德旺曾向公司管理层坦言：“曹晖论能力、论资历，可能都不是最顶尖的，甚至未必比职业经理人干得好。但他有两点优势，是其他人无法比拟的。”
第一点优势：血缘历练铸就的深厚根基
“他是曹德旺的儿子”这一身份，在曹晖身上从未成为特权。相反，曹德旺刻意让儿子经历最艰苦的磨炼。1989年，19岁的曹晖本有机会赴美留学，却被父亲安排进福耀玻璃车间。这里常年50多度高温，他跟着三班倒，搬运玻璃、维修设备，手上布满玻璃碴划出的伤口。车间主管甚至接到指令：“不许透露他是老板儿子，最累的活先给他。”
6年车间生涯，曹晖从普通工人做到车间主任，还自主研发出“窑炉降温1度，年省370万”的工艺改进。这段经历让他在28岁时被派往香港开拓分公司，面对无名气、无客户的困境，他背着玻璃样品跑遍五金店，三年将分公司营收做到破亿。30岁时，他作为反倾销小组副组长，与父亲共同整理12万页证据，将美国对福耀的关税从11.8%压至0.13%，赢得中国加入WTO后首例反倾销胜诉。45岁时，他主动辞职创业，在汽车后市场领域四年内将公司资产做到7亿，证明自己无需依赖“曹德旺儿子”的标签也能成功。
这种“既有身份背书，又能真刀真枪干”的底气，让老员工安心、合作方放心，是职业经理人短期内难以企及的。
第二点优势：股权控制赋予的决策权
曹德旺早几十年便规划好股权结构：通过家族控股公司及曹晖个人持股，曹家掌握福耀34.7%的投票权。这种清晰的股权设计，让曹晖在关键决策中拥有最终话语权。为确保传承顺利，他提前完善“三书一托”（遗嘱、股权协议、家族宪章、信托），甚至立下“不退美国绿卡，不得继承家产”的规矩，从根源上杜绝股权纠纷。
2020年疫情期间，全球供应链断裂，曹晖凭借投票权迅速调配海外工厂产能，保住特斯拉、宝马等大客户订单，当年福耀营收逆势增长12%。在新能源汽车玻璃研发领域，他力排众议投资20亿建实验室，最终拿下全球30%的新能源车企订单。这份“敢花钱、能坚持”的底气，正源于股权控制带来的决策权。
宗庆后教训：股权与管理权模糊的代价
曹德旺的清醒，部分源于对宗庆后遗留问题的反思。作为民营经济“老大哥”，宗庆后临终前将娃哈哈拖入“接班难”困境。他虽曾表示“家产可给孩子，管理未必非要孩子来”，却未理清股权与管理权——娃哈哈股权结构混乱，传承设计缺失。
更关键的是，宗庆后未给女儿宗馥莉留出足够历练时间，也未搭建“扶上马送一程”的机制。宗馥莉虽想接班，却因缺乏授权与团队磨合困难，最终陷入“老掌门退不了，新接班接不住”的尴尬，直至辞去董事长职务。
曹德旺的传承智慧：提前规划，稳扎稳打
曹德旺三年前便开始铺路：先让女婿叶舒担任总经理，稳定日常运营；再让曹晖以副董事长身份管理全球战略，自己逐步退至幕后。每一步都为曹晖正式接手奠定基础。
如今，曹晖接手后的福耀玻璃交出亮眼成绩单：2025年前三季度营收333亿，净利润超70亿。曹德旺虽保留“终身荣誉董事长”头衔，却明确表示“只提建议，不干涉决策”，既是对儿子的信任，也为企业留下“安全垫”。
他深知，接班不是寻找“最完美的人”，而是寻找“能守住家业根脉的人”。曹晖或许不是最顶尖的管理者，但他懂福耀、扛得住长期责任，这正是血缘与股权优势的核心价值。
企业传承的“说明书”：能力历练与制度设计并重
这场交接已超越简单的“老子传儿子”，更像是曹德旺为中国民营企业撰写的“接班说明书”：不必回避“家族企业”标签，但要让继承人真刀真枪练本事；不必隐藏股权问题，但要用制度划清责任。正如他所说：“我早退一年，曹晖就能多练一年。”这种提前规划的智慧，正是破解“打江山容易守江山难”的关键。
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