来源：市场资讯
（来源：建筑业那点事儿）
这两天，江苏华昊建设集团进行了二次招募重整投资人了。
很多人可能对“华昊”这个名字不熟，但它的资质说出来，业内分量很重——建筑工程施工总承包特级。
“特级资质”，这四个字在建筑行业里意味着什么，这是行业里面的顶级资质，是无数建筑企业梦寐以求的，也是承接各种大型项目的通行证。
就是这样一家手握“王牌”的地方龙头企业，怎么就走到了破产重整这一步？
翻看它的重整公告和过去的报道，原因让人五味杂陈。简单来说，它不是死于工程质量，也不是死于市场萎缩，而是死于一场失控的“战略跟风”。
这个“风”，就是前几年火遍全国的PPP。
01. 从“建筑商”到“投资商”的野心
华昊集团成立于2004年，注册资本5个多亿，手握特级资质，还有“中国驰名商标”。按理说，守着施工总承包这块主业，起码不会像现在这样惨。
但和很多快速发展的民营企业一样，它不甘心只做一个承包商。
根据公开信息，华昊的董事长郑红卫是营销出身，跨界进入建筑业后，他一直强调“谋势重于谋事”，要确立“伟大公司的目标”。
他的“势”是什么？就是把华昊从一个单纯的施工方，变成“建筑商、制造商、投资商、运营商”四位一体的综合集团。
这个战略的核心，就是搞“投建营一体化”。
巧了，那几年PPP模式正在全国范围内被大力推广。PPP项目，天然就包含了投资、建设、运营这几个环节。这在华昊的决策层看来，简直是实现战略转身的“关键跳板”。
于是，华昊“准备早、动作快”，一头扎进了PPP的蓝海。到2019年左右，这家公司手里已经握着9个PPP项目，合同总价超过60亿，而且都入围了国家PPP项目库。
那个时候，华昊刚刚拿到“特级资质”，手握巨额PPP订单，风光无限。
02. 被PPP“反噬”的特级巨头
然而，理想和现实之间，隔着一道鸿沟。
PPP项目有几个典型特点：投资巨大、回收期极长（动辄二三十年）、对运营能力要求极高。
这恰恰是民营建筑企业的“阿喀琉斯之踵”。
我们看一组2017年的数据：在近300个基础设施和公共服务项目中，中标的社会资本方，九成以上是央企或超大型国企。民营企业的参与度和中标率，低到“几可忽略不计”。
为什么？央企有强大的资金实力、低成本的融资渠道、丰富的资源，以及最重要的——它们“耗得起”。
民营建企有什么？优势在于施工的灵活性和成本控制。但PPP玩的是金融和长期运营。让一个习惯了“打短工”（项目施工周期）的建筑商，去负责一个长达20年的项目运营，这本身就是专业错配。
华昊很快就感受到了这种错配的压力。重整公告里揭示了最致命的问题：华昊为安徽的PPP项目担保，形成了徽商银行一家就高达9.46亿元的债权，占到了确认债权总额的62%！
这些曾经被视为“战略转型利器”的PPP项目公司，如今成了拖垮企业的沉重负担。其中一家PPP项目公司（宁国市华融建设）90%的股权评估值，已经是负数：-1490.38万元。
从账面上看，华昊集团净资产还有2000多万。但实际上，它的实物资产市场评估值只有2.11亿，快速变现价值更是只有1.19亿。
面对近10亿的担保债务，这点资产无异于杯水车薪。
03. 谁来接盘这个“烫手山芋”？
不到五年时间，一家手握特级资质的建筑巨头，就被PPP的巨额债务和长期拖累，活活拖垮了。
现在，华昊走到了破产重整这一步，正在招募新的投资人。但这个盘，不好接。
根据管理人的要求，重整投资人提供的偿债资金总额，就不能低于5个亿。
更关键的是一个“特殊安排”：那笔9.46亿的徽商银行债权，采取“留债方案”。什么意思？就是这笔钱不参与这次重整的资金分配，由重整后的新企业继续按老办法承担责任。
说白了，谁想接盘华昊的“特级资质”这张壳，谁就得同时背上PPP留下的这个近10亿的沉重历史包袱。
华昊的倒下，给所有建筑行业的老板们提了个醒：
第一，资质再高，也不是“免死金牌”。错误的战略决策，再牛的资质也救不回来。
第二，不要盲目跟风。PPP、投建营一体化，这些模式听起来很美，但都是“重资产、长周期”的游戏，没有金刚钻，别揽瓷器活。
第三，认清自己的核心优势。对于大多数民营建企来说，老老实实做好施工主业，管好现金流，可能比什么“华丽转身”都来得实在。
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