对于初创型投资机构而言，避开红海竞争、寻找市场空白点往往能实现弯道超车，这种侧翼战策略在跨境投资领域尤为关键。
文｜《中国企业家》记者 梁宵
编辑｜米娜
头图摄影｜邓攀
当多数投资机构扎堆国内热门赛道时，众为资本选择了一条差异化路径。这家由连续创业者张永汉创立的投资机构，用十年时间在跨境投资领域构建起独特的资源网络，成为连接中国数字化能力与海外品牌价值的超级联系人。
2014年移动互联网投资热潮中，刚成立的众为资本并未随波逐流。张永汉回忆道："新机构要生存，必须先回答两个核心问题——差异化定位在哪里？如何创造持续收益？"这种战略清醒源于其广告从业背景，让他对《商战》中提到的侧翼战策略深有共鸣：初创企业应避开巨头主战场，在无人竞争的细分领域建立根据地。
2016年成为关键转折点。当国内投资机构还在消费科技领域厮杀时，众为资本已将触角伸向东南亚，成为最早布局该区域的中国投资机构之一。其投资组合中既有印尼电商巨头Tokopedia、跨境物流极兔等区域龙头，也包含Boss直聘、小鹏汽车等国内明星项目。2025年7月，众为资本联合晨壹基金与腾讯控股收购智能家居企业华橙网络，再次彰显其跨境资源整合能力。
众为资本收购后，Frette全球首家新零售概念店开业 来源：受访者
在张永汉看来，海外投资的核心在于资源连接而非地理跨越。他以乔布斯"connect the dots"理论阐释投资哲学：苹果的成功源于工程技术与艺术设计的跨界融合，同理，跨境投资的价值创造来自中国工程师红利与海外品牌渠道的化学反应。"当投资机构能连接足够多的资源节点，就能编织出覆盖全球的投资网络。"
这种连接能力在安踏系列投资中得到充分验证。2018年众为资本参与安踏财团收购亚玛芬时，后者正处于1.2亿欧元净亏损的困境，17倍EBITDA的收购价引发质疑。但张永汉团队看到的是始祖鸟品牌的技术积淀与安踏零售能力的协同效应。事实证明，这场收购创造1500亿元市值的同时，也为众为资本带来超额回报。此后在意大利奢侈家纺品牌Frette的并购中，众为资本再次展现其产业连接能力，助力该品牌在中国开设首家直营门店。
面对当前跨境投资热潮，张永汉保持清醒认知："每周都有大量品牌寻求出售，但真正具备投资价值的不足10%。"他以奢侈品估值逻辑指出，品牌价值包含财务数据之外的消费者情感认同，这种非量化因素往往决定投资成败。在Frette案例中，团队通过两年基础梳理，将品牌亚洲市场占比从5%提升至战略重点，验证了其资源整合方法论。
对于并购业务的战略定位，张永汉强调："我们不是转型做并购基金，而是通过控股类项目深化资源连接能力。"以Boss直聘投资为例，其通过创新商业模式在存量招聘市场开辟新增长空间，这种成长型思维同样适用于跨境并购。众为资本更关注中国数字化能力与海外品牌渠道的1+1>5效应，而非简单的成本削减。
构建超级连接者的三大法则
1. 产业朋友圈战略
众为资本通过消费、制造、科技的多领域布局，形成跨产业资源网络。其LP阵容包含安踏集团等产业资本，这种深度绑定使机构能优先获取优质项目。张永汉透露："我们的竞争力不在于算账能力，而在于对产业趋势的定性判断。"
2. 国际化能力建设
自2017年布局东南亚以来，众为资本相继在日本、欧洲设立办公室，构建起覆盖东亚到西欧的跨境投资网络。在华橙网络收购案中，其东南亚市场洞察能力成为关键决策因素。这种市场跨界能力使机构能精准捕捉区域增长机会。
3. 内外资源协同机制
众为资本通过发展兼职投资合伙人、引入产业运营专家等方式强化组织能力。在Frette项目中，既有LVMH集团前高管负责并购管理，也有JOYCE集团前总裁马美仪参与投后运营。这种内外结合的团队架构，确保了跨境投资从项目筛选到价值创造的全程把控。
摄影：邓攀
站在十年节点回望，众为资本的发展轨迹印证了张永汉的判断：当投资机构能像乔布斯连接科技与艺术那样，将中国制造优势与海外品牌资产深度融合，就能在全球化浪潮中开辟出独特的价值创造路径。这种超级连接者的定位，或许正是后红海时代投资机构的破局之道。
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