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在永辉超市2025年新品发布会上,新任CEO王守诚以一场坦诚的自我反思,拉开了企业转型的序幕。他直言:“永辉曾站在千亿门槛的巅峰,却因过度追求效率与低价,逐渐失去了员工、顾客与合作伙伴的信任。如今,我们意识到,零售的本质是‘交朋友’。”
作为2024年9月上任的CEO,王守诚与首席产品官佘咸平共同亮相新品会,首次系统阐释了永辉的客群定位、市场策略与产品开发理念。其核心目标直指重建零供信任、员工信任与客群信任,通过服务逻辑替代销售逻辑,重塑零售生态。
一、NPS指标:从销售到服务的逻辑切换
永辉将“净推荐值(NPS)”作为转型的核心指标。王守诚透露,目前102家调改门店的NPS均值超40%,其中19家标杆店达50%以上。“当100个顾客中有60人推荐永辉时,NPS即为40%。这意味着顾客会口耳相传,企业无需担忧流量。”
这一指标背后,是永辉从销售模型向服务模型的彻底切换。过去,永辉以销售KPI为导向,制定门店目标并分配至柜组,导致“为销售而销售”的粗放式扩张。而胖东来模型则以消费者为核心,推动店员提供真诚的商品与服务。王守诚坦言:“两者差异巨大,切换需从上至下重构管理习惯与能力。”
为此,永辉调整了精力分配:50%用于员工成就,30%用于科学管理,20%用于量化成果。“过去80%盯结果,导致生鲜高损耗商品停订、人效简单裁员。如今,我们扎扎实实投入人的培养。”2025年1-8月,永辉员工累计分红超3100万元,覆盖32094人;5000名员工参与技工认证,通过率78.2%;店长基础年薪提至30万元。
二、调改:全国性复制的“不可能任务”
王守诚将胖东来的成功视为转型方向,但承认全国性复制“胖东来”是巨大挑战。“顶级模式难以复制,因区域机缘、团队状态甚至一颗螺丝钉的差异,都可能导致变形。”他以珠三角制衣厂为例,指出跨区域复制时,空间、团队心气等因素会显著影响结果。
永辉的调改难度更甚。截至2025年10月13日,526天内改造200多万平方米商业,涉及几万名员工思维扭转、数万支商品汰换、200多万方物业调整。王守诚感慨:“若重来一次,可能有心无力。”
调改中,人是最难的部分。一家中等超市的HR部门仅4-5人,却需对2万名员工进行经营思维改造、技能培训与习惯养成。永辉能完成此任务,得益于基础实力与团队储备。“大多数中等超市做不到这一点。”
王守诚为转型设定了时间表:2-3年走出生死线,3-5年赢回顾客信任,5-10年成为让国民骄傲的超市。
三、4亿中产:品质消费的差异化突围
永辉明确未来不再卷价格,而是围绕产品服务与创新做市场。首席产品官佘咸平提出“服务4亿中产”的概念:“当人均GDP突破1万美元,消费从民生转向品质。目前,我国4亿中产已成为消费主流,而永辉的主流客群正是这群人——35岁左右、家庭年收入20万以上、70%女性主导的2+孩已婚家庭。”
基于此,永辉的采购逻辑从“三无”(无渠道费用、无拖欠货款、无恶意垄断)转向“三共”(与供应商共担风险、共享红利、共同成长)。佘咸平强调:“我们要破除业绩第一的观念,树立顾客第一的宗旨。经营模式需从卖货架转向卖商品,与供应商、顾客构建三方共赢关系。”
上半年,永辉主动取消海报费、货架费等费用,赢得合作伙伴信任。在自有品牌开发上,永辉聚焦品质差异化,而非低价或潮流。佘咸平以“山茶花山泉吐司”为例,该产品采用进口山茶花小麦粉,售价仅19.9元,体现了“稳定交付价格与品质安全”的核心逻辑。
在这场零售业的深度变革中,永辉以信任为纽带,通过服务逻辑、品质导向与中产定位,试图重构零售生态。正如王守诚所言:“零售的本质是交朋友,而朋友需要用心经营。”
商业观察家
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