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作者：徐爱之
11月，向来是餐饮业的传统淡季。在这个月里，西贝仍在通过发放“满50送50”抵扣券的方式来吸引客流，同时陆续关闭了一些门店。据不完全统计，从两个月前罗永浩与西贝老板贾国龙产生冲突，到如今，全国范围内已有约11家西贝门店被关闭。
不过，此次闭店与罗永浩并无太大关联，西贝所面临的危机也并非由罗永浩引发。实际上，在罗永浩指责西贝做预制菜之前，贾国龙就已经对相关情况有所准备。因为自2024年起，西贝的业绩便开始出现下滑。
贾国龙在餐饮行业从业37年，面对当下的经营状况，他内心颇为震惊：“2024年是我们真正意识到困难的一年，原本预期会很好，结果却非常糟糕。像现在这样生意大幅度下滑的现象，我们还是第一次遇到。”到了年底，贾国龙重新回到西贝，再次担任CEO一职。他将品牌名改回“西贝”，把“西贝莜面村”的LOGO改为“西贝XIBEI”，将品类定位从“西北民间菜”调整为场景定位的“家庭欢聚餐厅”。同时，他决定对2025年西贝的开店节奏进行重新规划。
如今舆论所关注的“闭店潮”，对于拥有400多家门店的西贝来说，实际上只是战略性收缩和业务调整。这不难理解：关闭那些现金流为负的门店，然后选择更好的商场和位置开设新店。贾国龙明白，与商业体一荣俱荣的时代已经过去，甚至有时候即便生意不好，努力也可能白费，“有些情况与门店经营本身并无关系”。比如，原本生意很好的商场，突然旁边开了一家更具吸引力的商场，将客流都抢走了，那么该商场内的门店再怎么努力经营，效果也可能不尽如人意。
此外，闭店等调整举措也受到上市压力的驱动。经历疫情之后，贾国龙对上市和资本的态度发生了转变，计划在2026 - 2027年将西贝推向资本市场。按照计划，到那时西贝的营收要达到200亿元的体量，相比2024年要翻3倍多。
快餐、零售和出海，是贾国龙在主业之外的三大梦想。他渴望成为能够和麦当劳平起平坐的中餐大王。然而，目前其中两个梦想（快餐和零售）已经破碎，但出海计划仍在推进。2024年初，贾国龙派遣西贝的高级副总裁齐立强、孟德飞前往美国，对这一最大的海外市场进行布局。贾国龙采用了合伙人制度：公司和高管双方各出一部分资金，集团授权他们在美国使用西贝的品牌与模式。高级副总裁们“带领一个小团队到美国，承诺10年在美国立足、取得成功”。按照计划，距离西贝开出第一家海外门店，已不到两个月时间。
<两个月前，贾国龙遭遇了挫折。
贾国龙小时候，母亲教导他“鬼怕恶人”，走夜路碰到不明之物时，不要害怕、不要逃跑，而是“上去踹一脚”。这种“踹一脚”的精神支撑着贾国龙辍学、创业，从内蒙古走出，来到北京，进而走向全国。只是这一次，他“踹”到了罗永浩这块“铁板”上。
贾国龙对罗永浩的愤怒，源于西贝的痛点：原本打算用预制工艺打造中国麦当劳的快餐梦想破灭，从2015年开始，耗费10亿资金以及贾国龙大量的心力、脑力和体力投入的快餐业务被迫叫停。而西贝莜面村门店明明有现炒、现炖、现蒸的工艺，却因相关事件遭到指责，这着实让人糟心。
罗永浩或许没吃过比西贝更难吃的预制菜。当然，贾国龙也不认同将西贝的菜品定义为预制菜。在“预制菜”的概念上，罗永浩与普通老百姓站在同一立场，认为“需要复热、带有预包装”的就是预制菜。
但贾国龙绝不认同这种观点。他的标准来自2024年六部委联合发布的《关于加强预制菜食品安全监管促进产业高质量发展的通知》。根据该通知，预制菜被明确限定为“工业化预加工、预包装且不含防腐剂”的产品，中央厨房配送的净菜、半成品及主食类产品并不包含在内。贾国龙强调，西贝门店使用的预处理食材属于“中央厨房半成品”，与国家标准的预制菜存在本质区别。
在贾国龙看来，预制菜就是功夫菜。好的功夫菜需要提前下功夫制作，例如红烧肉要炖够几个钟头，海参需要提前泡发，这些都是具有“预制工艺”的好菜，绝非坊间流传的那种预制菜。
他曾经开设过“贾国龙到家功夫菜”餐厅，从工艺到产品形态，都更符合老百姓心目中的“预制菜”——预先制好的菜品装在铝箔盒内，消费者既可以买回家自己加热食用，也可以在门店落座，由店员用微波炉加热后享用。
预制工艺是贾国龙的执念。过去，北方人过年吃的菜都是预制的，冻在凉房里，食用时加热即可。如今，中餐工业化是趋势，且不可逆转。只是人们对预制菜的误解太多，“预制菜也分三六九等。好菜全得预制，越好的菜越得预制，因为制作需要很长时间，得慢慢做。所有好的原料、需要下功夫制作的菜品，都是预制的。燕鲍翅肯定是预制的，连海参也是预制的，只有新鲜蔬菜是现炒现做的。一个狮子头至少要提前8小时制作。堂食的红烧肉，至少得提前4小时下锅，就算是焖红薯也得提前几个小时焖。不预制怎么能做到上菜及时呢？一部分在门店预制，还有一部分在工厂预制。”贾国龙强调：“预制菜国家有标准，和有预制工艺是两回事”。
预制菜曾经承载着贾国龙的野心：像麦当劳那样在全球开店。
贾国龙的野心是被咨询公司和领导力顾问激发出来的。
最初，他只是心存担忧。西贝几乎连续10年销售额在50亿元以上，其中2023年营业额突破60亿，平均净利润率保持在5%左右，这在餐饮行业里已算成绩不错。但贾国龙总觉得主业的发展似乎到了天花板，“正餐的规模不会做得太大，店也开不了太多”。
后来，他有了愿景和使命。“想让西贝成为一家伟大的公司”，贾国龙说，“我这几年为什么不断折腾，就是因为我们西贝的愿景。”
2015年，贾国龙聘请了一位美国老头儿，给公司高管们上领导力课程。上完课后，贾国龙表示找到了西贝的使命、愿景、价值观，“最大的收获就是西贝蓝图，使命是创造喜悦人生，后来完善成用美食创造喜悦人生。愿景是全球每一个城市，每一条街都开有西贝。我脑子里想的就是要开遍全球。什么模式能开遍全球？西贝能不能开遍全球？快餐可以做到，所以就投身到快餐赛道尝试了。使命、愿景、价值观在组织规模大的时候真管用，组织规模小的时候自己都不太相信。”
2015年，贾国龙开始涉足快餐领域。“中国难道就出不来一个和麦当劳平起平坐，甚至将来超过麦当劳的公司吗？”他自问。“我们要做一家伟大的公司。现在（2023年）这种想法非常强烈，强度和2020年不一样了。”
喜欢购买课程、聘请咨询顾问的贾国龙号召每一位西贝副总裁都配备一个贴身外挂顾问。“品牌营销配的是华与华，人力资源之前配的是房晟陶团队，食品安全配的是美国艺康……不同领域的顾问，自己找，别怕贵。”他认为这样做是为公司未来的竞争力投资，“咨询就是为了让自己少走弯路，少走弯路就是少浪费钱”。钱花了，但贾国龙心里也有一本账，例如在西贝业绩增长中，华与华的功劳虽无法具体测算，但他愿意相信“华与华为我们做的营销方案，至少给我们增加了1亿的收益，我们付给华与华的咨询费，连我们利润的1%都没有。”
被咨询公司、企业领导力教练们鼓舞着要“开遍每个街道”的西贝，梦想是：2026年完成首次公开募股；2030年，在国内开设700家店，海外开设300家，激励20万西贝奋斗者在西贝平台上追逐梦想、前行发展。
于是，寻找第二曲线既是未雨绸缪，也是探索野心的边界。在西贝莜面村还能充当现金奶牛的时期，留出足够的“沉没成本”和时间，让贾国龙去尝试新业务。“西贝唯一的企业家是我自己。现在没有人能约束我。我是绝对大股东，又是董事长兼首席执行官。”
从2016年至今，贾国龙九次尝试做快餐副牌，分别推出了西贝燕麦面、麦香村、满满元气枣糕、超级肉夹馍、酸奶屋、弓长张、贾国龙功夫菜、贾国龙中国堡和贾国龙小锅牛肉，但都以不同程度的失败告终。
经过多次尝试，认清现实后，贾国龙调低了西贝的愿景：“Logo在全球每一个城市闪耀”。目标调低后，“便没了过去想和别人一决高下的心态，更踏实、更自信”。
尽管贾国龙试图让西贝像麦当劳一样，成为覆盖全球的中式快餐品牌，但他忽略了其中的难度，中式快餐万店模式很难成功落地。
虽然10年间花费了10多亿进行第二曲线的探索，最终业务被叫停，但这笔钱并非白花，愿景或者说野心，倒逼了西贝的发展。
贾国龙把这10年的心血称为沉没成本，但“我把这一个亿当作企业的研发费用，它一定增加了组织力、土地肥力和能力。快餐业务停了，零售业务缩了，但所有的能力又转化成为我和团队的能力。”
贾国龙重回主业后，打算将这10年历练所积累的能力，“聚焦到西贝的核心业务上，去实现它的变革和品牌焕新，三年左右就会打造出一个全新的西贝。如果没有这个能力、没有这么多的教训和尝试，我们也不会有这么大的突破。只是企业必须保持在牌桌上，必须活着，否则连变革焕新的机会都没有。”
折腾了十年，虽然得到了教训，但更多的是提升了西贝的系统能力，例如预制菜（或者说预制能力）。做功夫菜、快餐和小吃，比莜面村更需要系统能力，系统能力就是标准化、简单化、专业化。
在贾国龙的认知里，“觉得跟星巴克、麦当劳的运营逻辑和背后的能力是一样的，中餐目前没有一家快餐品牌构建起这个能力。麦当劳打造了强大的柔性生产和敏捷的供给能力，中餐目前还做不到。”他虽然努力尝试，但不算成功，不过这些努力为正餐的长远发展打下了不少基础。中央厨房、供应链、物流效率等方面的建设，都在帮助西贝突破无法保证品控的难题。对于在全国拥有三四百家门店的西贝而言，品质稳定是在口味之上的重要要求，中餐难保品控稳定这是行业内的通识难题，只有依靠中央厨房才能解决。西贝构建了高效的供应链体系，在全国拥有华北央厨、华东央厨、华南央厨、泰安央厨、贾国龙功夫菜超级中央厨房，生产总面积达25.8万平方米，日产能达100万份，这些项目投资超过了20亿元。
最新的动态显示，西贝的中央厨房也在进行调整，例如西贝注销了泰安央厨，并延期建设“超级中央厨房”项目，这可能与快餐和零售业务叫停后，大型集中化的央厨也相应收缩有关。中央厨房提高了产品的高标准稳定供给，使得门店加工变得简单可行，降低了对厨师技术的依赖。
此外，西贝一直在建设的上游供应链也在产品品质和成本控制方面取得了成效。贾国龙在呼和浩特建有两大工厂，在武川建造有机莜面基地、正蓝旗奶食基地，这种“生产基地 + 工厂 + 门店”的全产业链模式建设是支撑西贝全国开店的重要基石。以莜面基地为例，2023年西贝引入一台国产设备替代了原先进口的设备，国产设备价格低50%，性能比进口的更好，通过这样的调整，西贝有机莜麦面粉出厂价格一斤降低一元。据《中国企业家》的报道，每年西贝在莜面工厂技术更新上会投入两三百万元，例如2023年投资300万升级了整个产线。这些投入提升了生产效率、品质，成品产出率提高、损耗减少、成本降低（出成率提高5%，每斤莜麦粉可降价大约三毛钱），同时也满足了门店端顾客反馈的要求，毕竟面粉生产影响口感。媒体为西贝算过一笔账：通过集中生产，通过物流配送到无数个小店去售卖，重构了成本结构。生产和门店分离，每平方米的租金相当于从每天10元钱变成每平方米每天1元。
探索过程中，预制工艺和它的上游供应链，为贾国龙提供了稳定而成熟的系统能力，系统能力是可复用、共用的。不得不承认，贾国龙的野心推动了餐饮的现代化。
贾国龙在餐饮业是出了名的爱折腾。他的折腾似乎有着分裂的因素，一边是追求做伟大的事业，另一边则是满足小我的虚荣和追求舒适，“做高端更潇洒，自己吃得好，又赚钱又受人尊重”。
贾国龙曾说“所有不是围绕顾客价值、顾客体验而为的全是假动作”，但很多行为又证明他似乎只是从利益出发。譬如在他回归担任CEO后，在全国门店推广新烤鸭。当被问及为何上烤鸭时，他的说法是：“因为烤鸭是中国名菜。在中国菜中最有叫客力。打开了西贝品牌的想象空间，是品牌焕新的重要一步。”
在外卖生意中，因为发现外卖在抢夺堂食的比例，“叫了外卖，就不去堂食了”，他对此表示不满。因为“对商家来说，外卖原来还有微利，现在连微利都没了。我们在广州总共才8家店，我给各个店算账，有6家店外卖是赔着钱卖。后来我们把那些赔钱卖的菜品全部下架了，我宁愿不卖。赔钱做生意短期可以，长期肯定是不对的”。为此他要做“小饭桌”项目，打算让西贝的预制菜产品进入办公室渠道，直接拦截外卖。
西贝整体面临的危机，除了不够乐观的宏观环境，与贾国龙的自信爆棚也有一定关系。他说：“2023年其实恢复得非常好，甚至超过了疫情前的2019年。不得不承认，我那时候又自信爆棚了，结果2024年给了我们当头一棒。现在想想，如果不是2024年的暴击，我可能还在外面折腾呢。人就是这么现实，危机来临前总觉得自己能够稳住。”
当把精力收回到主业后，贾国龙发现虽然西贝还不是个大公司，但已经得了大公司病，“比如市场部分工过细，干文案的不干策划，干策划的做不了运营，这在一家还处于中间发展阶段的公司里面绝对是错误的。我要做的是，挨个部门了解情况，然后合并同类项。”
野心并不全是出于自信，跟他受到的培训和咨询鼓励有关。他的零售业务从2020年下半年疫情期间开始，这是大环境催生出的新机会，但到2023年还是彻底停下来了。“做零售的三年也是正餐、快餐、零售并行的三年，那三年间我感觉到自己的思维非常混乱，拿不起也放不下，精力分配也很不合理。”
就在他摇摆回正，准备大展宏图时，罗永浩跳出来了，剑指预制菜。做预制菜时没人指指点点，反而做正餐被拿来挑刺儿，难怪贾国龙生气至此，甚至说生意可以不做也要讨个清名。毕竟梦碎的声音总是令人心痛的。■
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