1896年，马库斯・戈德曼在曼哈顿松树街27号创立高盛公司；1935年，摩根士丹利（大摩）从摩根财团业务中独立，于纽约华尔街2号开启全球投行征程。历经百年发展，高盛与大摩已成为全球企业投融资、并购整合及财富管理领域的标杆，其全球化布局与专业化服务能力持续引领行业风向。
中国金融业自上世纪起便怀揣培育本土国际一流投行的梦想。1995年，伴随改革开放深化与资本市场建设提速，中金公司应运而生。作为首家中外合资投资银行，中金公司从诞生之初便兼具国际视野与本土基因，既对标国际顶尖投行标准，又深度融入中国经济发展脉络。
在全球金融竞争格局中，谁能代表中国投行与高盛、大摩同台竞技？这一命题既是金融从业者的共同追求，也是中国作为世界第二大经济体的战略需求。2023年中央金融工作会议明确提出“培育一流投资银行”，2024年新“国九条”进一步细化路径，为本土投行崛起指明方向。
作为中国投行业领军者，中金公司肩负建设一流投行的历史使命。其发展路径既需借鉴高盛、大摩的全球化经验，更需扎根中国式现代化需求——这既是中金公司基业长青的基石，也是其区别于国际同行的核心竞争力。
2025年11月19日晚，中金公司宣布与东兴证券、信达证券达成战略合并协议，这一举措揭开中国投行发展新篇章。根据重组方案，中金公司将通过定向增发方式吸收合并两家券商，形成资源深度整合：东兴证券在区域市场深耕与逆周期业务布局，信达证券在特殊资产处置与债券承销领域的专长，将与中金公司的跨境投行、高端财富管理能力形成互补，助力其构建覆盖债务重组、风险化解、产业投行的全链条服务体系。
复盘中金公司的并购史，其核心逻辑始终围绕国际投行定位展开：通过战略并购扩大规模，以多元化经营提升服务能级。这一路径与高盛、大摩的扩张轨迹高度契合。
以大摩为例：2009年收购花旗美邦强化高净值客户服务；2020年并购E*Trade补齐大众零售客群短板；2021年整合伊顿万斯提升资管能力。三次并购使其形成覆盖机构、零售、资管的全客户矩阵，营收结构更趋均衡。中金公司亦循此路径：2015年合并中投证券后，其财富管理业务实现跨越式发展——依托中投证券的零售经纪网络与网点布局，结合自身在投行、跨境服务及高净值财富管理的优势，统一打造“中金财富”品牌，推动业务规模与服务质量双提升。
高盛的百年转型更具启示意义：上世纪70年代美国经济滞胀期间，传统投行业务萎缩，高盛开创机构大宗交易业务，单年度营收占比一度达三分之二；面对恶意并购浪潮，其大力发展反收购财务顾问服务；2020年后，又通过发力零售金融对冲投行业务波动。这种“危机驱动创新”的模式证明，世界一流投行需具备动态调整业务结构的能力。中金公司此次合并后，将在投行、财富管理、股票交易等既有优势领域基础上，进一步夯实债务重组、风险化解等能力，形成“规模效应+多元服务”的双重竞争力。数据显示，合并后三家券商营业部总数将达行业第三，资产总额突破万亿元，综合实力显著增强。
对标国际并非终点，扎根中国本土需求才是中金公司发展的核心逻辑。作为与中国经济同频共振的投行，中金公司的成长始终与国家战略深度绑定。
近两年，从新“国九条”到中央金融工作会议，政策层面反复强调“培育中国一流投行”，明确2035年前形成2-3家具备国际竞争力的机构。这一目标要求本土投行既需具备全球资源配置能力，更要深度服务中国实体经济。中金公司此次合并正是践行这一理念的典范：通过整合东兴证券的逆周期业务与信达证券的特殊资产处置专长，新中金将构建“顺周期+逆周期”双轮驱动模式，更精准地服务国家重大战略。
数据显示，中金公司已深度参与中国资本市场改革：近年来完成多个大型企业IPO项目，助力科技创新企业登陆资本市场；截至2025年9月，私募股权在管规模超6000亿元，重点投向绿色能源、高端制造等领域；国际业务方面，境外收入占比稳定在20%以上，跨境投行服务覆盖全球主要市场。2025年前三季度，公司营收同比增长54%，净利润增长130%，强劲增长势头印证其战略路径的有效性。
对于合并方而言，这一战略同样意义深远：信达证券在破产重整领域积累的特殊资产处置经验，东兴证券形成的综合金融服务体系，与中金公司的跨境投行能力形成互补。三方合并后，将构建“投行+财富+资管+跨境”的全链条服务生态，既能为企业提供从IPO承销到资产证券化的一站式解决方案，也能为投资者打造覆盖全生命周期的财富管理服务。这种服务模式不仅重构行业竞争格局，更为中国式一流投行提供了可复制的实践样本。
2025年恰逢中金公司成立30周年，此次世纪并购既是其而立之年的新坐标，更是中国投行业迈向全球舞台的重要里程碑。随着新中金公司的崛起，一个扎根中国、融通世界的投行新范式正在形成，这或将重新定义世界金融格局中的中国力量。
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