北京市丰台区一栋略显陈旧的办公楼里，野人先生的总部与其中高端意式冰淇淋Gelato的定位形成微妙反差。这里没有奢华的装修，却藏着一家年开店量突破900家的品牌核心——创始人崔渐为与两位联合创始人挤在1平方米的办公桌前，墙上巨幅表格记录着北京自营门店动辄三位数的销售增幅。
‘运营门店就像打仗，但现在的战场已经从线下搬到了线上。’崔渐为指着新更换的飞书管理系统笑道。2024年，这个成立13年的品牌突然加速：300家新店落地，前8个月再增600家，9月底即将突破千店规模。这与前13年仅开100家店的节奏形成鲜明对比，更令人惊讶的是，他们在开店前先建了牧场。
‘要做出中国最好的Gelato，必须从养牛开始。’崔渐为的创业逻辑带着意大利冰淇淋大师Angelo Belgrano的印记。这位前意大利基金公司职员，在结识冰淇淋大师后，毅然辞去工作，将全部积蓄投入这场‘牛奶革命’。他花两年时间说服农大专家加入，建立自有牧场与巴氏杀菌工厂，确保生牛奶在2小时内完成处理。
设备国产化是另一场攻坚战。早期进口设备单套成本50万元，崔渐为带领团队研读文献，将成本压缩至十分之一。‘前端喜茶，后端蜜雪冰城’——这套被内部称为‘1357’的单店模型（购物中心一层、3小时配送圈、50㎡面积、7000元坪效），支撑着野人先生从区域品牌向全国扩张。
2024年被崔渐为定义为‘冰淇淋元年’。当艾媒咨询数据显示行业规模突破1835亿元时，工业化巨头伊利、蒙牛却陷入增长停滞，而DQ、波比艾斯、野人先生等现制门店疯狂扩张。‘新茶饮培养了消费者边逛边吃的习惯，现在该轮到冰淇淋了。’崔渐为将加盟门槛设为‘3年5店’，要求加盟商必须有奶茶店运营经验。
‘当天现做，拒绝隔夜’的产品定位与哈根达斯二分之一、Venchi三分之一的定价策略，让野人先生快速吸引加盟商。更关键的是，通过飞书系统实现的线上管理，将投资回报周期控制在18个月内。‘哪怕未来红利消退，我们也要保证门店盈利。’崔渐为的底线清晰可见。
‘晚上9点买一送一’活动背后，是野人先生对损耗控制的极致追求。这套活动推广半年才全面落地，得益于飞书搭建的‘天网’稽查系统：线下专员随时上报问题，系统自动派单，超时未处理自动升级。多维表格功能让开店流程全程在线，知识问答实时解决装修、设备等疑问。
‘以前每周要花四五小时处理Excel，现在数据自动同步。’运营负责人展示着飞书界面。这套系统不仅提升内部效率，更让稽核流程透明化——摄像头下销毁库存、举报违规奖励1000元等措施，确保全国门店执行统一标准。
面对8月上市传闻，崔渐为坦言：‘规模还太小，融资IPO要水到渠成。’他更在意的是培养中国消费者的高品质冰淇淋习惯，‘就像星巴克教中国人喝咖啡，喜茶改变奶茶认知’。但竞争压力已现，价格战阴云笼罩时，他强调：‘开拓者要有责任感，过早的价格战会毁掉整个行业。’
采访当天，崔渐为的黑色T恤上印着‘Pragmatic Romanticism（务实的浪漫主义）’。这个从牧场走出的品牌，正以千店规模重新定义现制冰淇淋赛道，而它的征途，或许才刚刚开始。
封面来源：野人先生公众号
作者 | 瀚 星
编辑 | 高珮莙
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