泰康阳光重启员工持股计划：十年后的“金手铐”如何绑定核心人才

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“保险业不缺人，但缺能穿越经济周期的核心人才。尤其在低利率与资本市场波动下，精算、资管、科技等岗位的稳定性直接决定险企的长期竞争力。”

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作者 | 林汉垚

编辑 | 周炎炎

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头部险企重启“金手铐”：泰康、阳光推出员工持股计划

2025年10月，泰康保险集团与阳光保险集团相继宣布重启员工持股计划。泰康将约1.28亿股库存股（占总股本4.69%）用于新一期计划，阳光则推出名为“基业长青”的方案，拟于10月22日提交股东大会审议。这一动作被视为险企在行业转型期通过股权绑定核心人才的战略举措。

业内专家指出，当前保险业面临低利率环境与资本市场波动，精算师、资管专家、科技人才等关键岗位的流失风险加剧。员工持股计划不仅响应监管对长期激励的倡导，更通过“利益共享、风险共担”机制，稳定团队并传递市场信心。

稳固军心：员工持股计划如何应对行业压力？

9月30日，泰康保险集团披露《核心骨干员工持股计划》条款，委托泰康资管设立专项资产管理计划，管理1.28亿股库存股（占比4.69%）。该计划旨在实现三大目标：

1. 建立股东与员工的利益共享机制，完善公司治理；
2. 调动核心人才积极性，倡导长期服务与价值创造；
3. 防范中长期风险，确保公司稳健发展。

阳光保险的“基业长青”计划则明确参与范围为高管、关键岗位人员及骨干员工，要求司龄原则上不少于两年，十年以上老员工条件可放宽。公司表示，此举旨在强化战略推进，实现员工与公司价值共享。

对外经济贸易大学保险学院教授王国军分析，民营企业吸引精算、资管、数字化人才难度较大，传统薪酬模式难以满足需求。员工持股计划通过股权增值预期，弥补固定薪酬不足，激发员工动能。

北京航空航天大学法学院张杨副主任指出，当前市场环境下，险企更依赖内部治理与人力资本稳定。泰康、阳光的计划是对监管“风险共担、长期激励”机制的实践，将激励从短期薪酬转向长期价值共创。

时隔十年再重启：员工持股计划的历史与现状

员工持股计划在中国保险业并非新事物。20世纪90年代，中国平安率先试水，2000年前后启动大规模持股安排，员工入股价格约1.76元/份，十余年间账面回报超30倍。但因舆论争议与监管趋严，2008年原保监会要求暂缓实施。

2015年，原保监会发布《关于保险机构开展员工持股计划有关事项的通知》，允许通过股权激励完善治理结构。泰康、阳光均曾在当年实施计划：

• 泰康人寿2015年收购中信信托所持股份，全部用于员工持股；
• 阳光保险2015年推出计划，认购价4元/股，持股占比4.26%。

张杨表示，当前保险业竞争从资产回报延伸到组织韧性，重启员工持股计划体现了对长期主义与稳健经营理念的响应。某券商非银首席分析师认为，行业进入平稳期后，员工持股计划成为险企巩固团队、做大做强的重要手段。

制度设计是关键：如何避免“金手铐”变“矛盾源”？

2015年后，友邦保险、中国平安、众安在线等险企均推行过员工持股计划，但并非所有案例皆成功。例如，百年人寿2025年8月被53名离职员工起诉，要求兑付十二年前承诺的股权激励款项，总金额达8000万元。纠纷源于计划缺乏退出机制与信息透明，且未向监管部门报备。

北京大学朱俊生教授指出，员工持股计划成败在于制度设计，需以“退出机制与信息透明”为支柱：

1. 退出机制：明确股份转让、回购等规则，避免法律纠纷；
2. 信息透明：定期披露持股计划运作情况，增强员工信任。

张杨补充，设计要点包括：

• 员工自有资金出资，公司不得提供财务支持；
• 股份受让价格公允，避免变相薪酬；
• 设置锁定期，强化风险共担。

朱俊生强调，实施员工持股需平衡核心骨干与普通员工的激励差距，通过“结构化、透明化、分层化”机制设计，使差异化既有现实基础，又被员工普遍理解。当激励与培养并举、透明与治理并重时，员工持股计划才能真正推动企业向“合伙人文化”转型。