把产品做好，把现金流算清，把人管好，把信任守住，比什么都重要。
来源 | 区域品牌事务所（ID：Junbrands）
作者 | 黄晓军
图片 | 全景网
消费行业从不缺‘草根逆袭’的传奇，但比传奇更值得关注的，是那些从云端跌落的教训。今天的主角——洪九果品，曾是‘中国水果第一股’，从朝天门挑担卖水果到港交所敲钟，却在短短3年后被强制退市，高管‘团灭’。这背后，藏着所有消费从业者都该避开的坑。
本文不想只复述‘洪九果品怎么没的’，更想拆解它的崩塌逻辑，为行业提供警示。
梦幻三年：从‘中国水果第一股’到崩塌
洪九果品的故事，曾是重庆民营经济的‘样板间’，也是新消费‘规模制胜’的典型。但所有泡沫的破裂，都始于看似无解的‘完美开局’。
2022年9月，创始人邓洪九穿着深色西装在港交所敲钟，洪九果品（代码06689.HK）市值飙至600亿港元，被冠以‘中国水果第一股’。那时市场传言：‘中国人每吃10个榴莲，就有1个来自洪九’。2022年，洪九果品仅榴莲就卖了2500万颗，占全国近10%份额，营收150.8亿、净利润14.52亿，净利润同比暴涨405%。
但这场风光仅维持了18个月。
2024年3月，港交所一纸公告打破平静：洪九果品因‘无法按时披露2023年报’停牌，从‘短暂’变‘无限期’。4月，审计机构毕马威直接辞任，并甩出重磅炸弹——2023年第四季度，洪九向‘新增供应商’支付了34.2亿预付款，占全年预付款的76%。而这些供应商多是‘刚注册、零社保、注册资本50万’的空壳公司，甚至有几家与洪九重庆分公司仅隔一条马路。
2025年成了洪九果品的‘崩塌年’。4月，邓洪九（创始人）、江宗英（妻子/董事）等6名核心高管被抓，理由是‘骗取贷款、虚开增值税发票’，总部被贴封条；5月，3名独立非执行董事集体辞职，公司连审核委员会都凑不齐人。港交所最忌讳的‘治理空壳化’，洪九全中。
直到2025年10月3日，港交所正式裁定‘取消洪九果品上市地位’。即便公司申请复核，但懂港股规则的都知道：复核成功率不足5%，退市只是时间问题。
每个消费品牌都可能踩到的坑：洪九果品的四大教训
很多人说洪九是‘栽在资本游戏上’，但深扒后发现，它的问题不是‘偶然’，而是新消费行业常见的‘共性陷阱’，只是它把每个坑都踩得更狠。
第一个坑：现金流‘自杀式’模式，垫资玩成死循环
洪九的商业模式听起来很‘重’：做‘端到端供应链’，上游给果农全额预付款锁货源（比如泰国榴莲，不先打钱拿不到货），下游给商超3-6个月账期。简单说就是‘自己垫钱，帮别人做生意’。这种模式的风险，在2019-2022年就有征兆：4年里经营性现金流累计净流出40.6亿，2023年上半年又添3.14亿缺口。到2023年中报，更夸张的数据出现了：贸易应收款101.51亿（占流动资产的92.4%），钱全在别人手里；账面现金却只有5.57亿，而银行贷款已经飙到27.76亿，是上市前的2倍。
这像极了很多新消费品牌的误区：以为‘规模上去了就能赚钱’，靠垫资冲营收、抢份额，却忘了现金流是‘血液’。我见过不少快消品牌，也靠‘给渠道账期’换铺货，最后要么被渠道压款拖死，要么靠借贷续命，一旦融资断了，立刻崩盘。
第二个坑：家族式治理=‘无人监督’，老板一句话转走34亿
邓洪九夫妇持股超40%，洪九的核心岗位几乎被亲戚‘承包’：妹夫当董事，儿媳做监事，连司机都能管采购。整个公司里，没人敢对邓洪九说‘不’——包括34.2亿预付款的审批，没有任何风控流程，他一句话就能拍板。毕马威后来查出，那些拿到巨额预付款的‘空壳供应商’，大多是邓洪九亲信注册的公司，钱转出去后，根本没有实际货物交易。
这不是‘管理漏洞’，是‘治理失控’：当公司变成‘家族后花园’，制度、风控、监督全成了摆设。现在很多新消费品牌都是‘创始人夫妻店’‘兄弟档’，初期效率高，但规模一上来就容易出问题。我之前还听过一个故事，说的是一个零食品牌，搞定他们创始人不如搞定创始人的小舅子。为什么？因为采购权在小舅子手里。吃回扣、以次充好，这些问题其实早就暴露出来过。家族信任是不能替代制度信任的，尤其是涉及钱和权的时候。
第三个坑：踩错消费降级节奏，高端货卖成‘亏本买卖’
洪九的另一个失误，是对消费趋势的判断太迟钝。它一直主打高端进口水果，榴莲、车厘子是核心品类，靠‘贵’撑起利润。但2023年起，消费降级来了：国产榴莲大量上市，价格直接腰斩，以前卖100元/斤的榴莲，现在50元就能买到。洪九的成本却没降下来：一箱30斤的榴莲，成本700元，在超市只能卖600元——卖得越多，亏得越多。
同时，线上电商还在抢生意，线下又过度依赖商超，渠道议价权越来越弱，两头挤压下，营收再高也只是‘赔本赚吆喝’。有很多消费品牌都这样，执念于‘高端定位’，而没有盯紧消费者的钱袋子。我之前调研过一个炒货品牌，那真是高端到被人叫刺客。而今呢？眼前形势不对，人家变着法搞会员充值、会员优惠，看似高端定位还在，但实际价格降下来了呀。这才有活路。
第四个坑：挥霍信任=自断后路，创始人的‘小动作’最伤品牌
洪九最后失去的，是市场的信任。2023年9月，邓洪九夫妇悄悄减持股份，几天内套现1亿；2024年停牌后，公司一边对外说‘正在努力复牌’，一边偷偷劝退员工、抵押账款。甚至，总部被封了4个月，员工都不知道，直到高管被抓才曝光。
新消费品牌的核心资产，就是信任。消费者信你的产品，渠道信你的履约，投资人信你的诚信。挥霍信任，没有好下场。西贝是不是一个例子？山姆是不是一个例子？这两年来，稀释消费者信任而谋求增长的，都没有什么好下场。
洪九的结局是悲剧，但它的教训值得每个消费人记在本子上。如果你的品牌正处于扩张期、筹备上市，或者面临现金流压力，这3件事一定要做：
1. 先算现金流，再谈规模
每月做一次‘现金流压力测试’，算清楚‘上游垫资+下游账期’的差能撑多久，别等钱快没了才想办法。比如设定‘应收款占比不能超过流动资产xx%’的红线，一旦超标，立刻调整渠道政策。
2. 尽早打破‘家族治理’
哪怕是初创期，也要引入外部监事或专业管理者，关键岗位（采购、财务、审计）别全用亲戚。比如找第三方审计机构做‘季度抽查’，避免老板一句话就能决定大额资金流向。
3. 把‘消费趋势’当日常功课
别靠感觉判断市场，每周看一次行业数据（比如天猫、京东的品类销量变化），每月做一次消费者调研，知道他们现在愿意为什么花钱、不愿意为什么花钱。比如今年国产水果、平价零食卖得好，就别死磕进口货。
新消费行业没有永远的传奇，只有活下去的智慧。洪九从朝天门挑担到港交所敲钟，用了20年；从600亿市值到退市，只用了3年。这提醒我们，做消费不是赚快钱，是慢功夫。
这些话看着很务虚，很久之前我也看不惯别人冠冕堂皇地说教这些。但真正经历之后才懂得，那都是箴言啊。
把产品做好，把现金流算清，把人管好，把信任守住，比什么都重要。
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