出品丨花朵财经观察（FF-Finance）
撰文丨华见
“先定一个小目标，比如挣它一个亿。”
2016年，王健林说出这句话时，无人觉得是玩笑。彼时他三次登顶胡润百富榜，万达帝国横跨商业、文旅、影视三大领域，全国500余座万达广场成为城市地标，商业版图覆盖一二三线城市。
如今，这句“小目标”却成了压垮骆驼的最后一根稻草。
近日，天眼查数据显示，大连万达集团及王健林本人因1.86亿元债务被限制高消费，这一数字背后是万达累计超76亿元的被执行金额，旗下多家公司股权遭冻结，核心资产万达广场批量“易主”。
此次限高并非偶然，而是万达债务危机的冰山一角。截至2025年8月，万达累计被执行金额超76亿元，仅2025年新增的9条被执行人信息中，就包含北京金融法院介入的24亿、4亿大额纠纷。更致命的是资产冻结：北京万达文化80亿股权、大连万达商管近20亿股权、旗下金融公司94亿股权接连被冻，三年冻结期内，万达的融资“硬通货”几乎被掏空。
财务数据更显严峻。2024年中，万达商管有息负债超1375亿元，其中302亿元需在一年内偿还；但到当年9月，公司货币资金仅剩151亿元，连短期债务的一半都难以覆盖。曾经“一个亿不算事”的企业，如今连1.86亿元执行款都拿不出，这种落差比任何报表都更刺眼。
被逼到绝境的万达，只剩一条路：卖资产，而且是往“痛处”卖。
2025年5月，太盟资本牵头联合腾讯、高和资本等，以500亿元收购万达商管48家万达广场，这些项目并非三四线城市的边角料，而是北京、广州、成都等核心城市的核心资产，堪称万达的“现金奶牛”。从2023年到2025年，万达已出售超80座万达广场，占巅峰时期总量的近五分之一，相当于交出了“半条命”。
不止广场，连压箱底的“家底”也被拿出来变现。2025年4月，万达将旗下酒店管理公司100%股权以24.97亿元卖给同程旅行，涉及万达瑞华、万达文华等高端品牌，以及204家在营酒店、4万间客房。这些曾是万达引以为傲的“轻资产招牌”，如今成了换钱的筹码。
更早的2017年“世纪交易”更令人唏嘘。当时万达将13个文旅项目卖给融创，77家酒店卖给富力，共回笼637亿元。王健林称这是“三赢”，但如今回头看，更像是无奈的“止损”——富力的酒店连续四年亏损，融创的文旅项目也遇冷，但万达至少当时活了下来。
1988年，34岁的王健林从体制内辞职，接下大连一家濒临破产的住宅公司，跑遍亲戚朋友借钱才挣到第一桶金。2000年，万达押注商业地产，首创“订单地产”模式：盖广场前先与沃尔玛、肯德基签好租约，建成即开业，零空置率。这一模式让万达“起飞”：从长春第一座万达广场，到2017年巅峰时的513座，三四线城市人第一次逛大型综合体是在万达，一线城市年轻人约会、看电影也选万达。
2013-2017年，王健林的个人影响力达到顶峰，个人财富超2000亿元，三次登顶首富。万达业务也从商业地产扩展到文旅、影视、体育，甚至收购美国AMC院线成全球最大影院运营商，豪言要做“东方好莱坞”；买西班牙马竞俱乐部，在海外扫写字楼、游艇公司，成为“中国企业走出去”的标杆。
万达的成功有两个关键：一是踩准了城市化的风口，商业地产跟着城市扩张跑；二是王健林的“狠劲”——别人不敢做商业地产时他敢，别人骂他“怂”时他果断卖资产保核心。这些成绩，不该被如今的困境全盘抹杀。
万达走到今天，从不是“运气不好”，而是它赖以为生的旧商业逻辑，彻底跟不上时代了。
早年房地产景气时，万达靠“借新还旧”滚雪球，拿地、建广场、再抵押融资，资产规模膨胀的同时，负债率一度超80%，海外投资砸了几百亿。这种模式在上行期顺风顺水，但2017年房地产调控收紧、银行抽贷，隐患瞬间爆发。
比如3.2亿英镑买的英国游艇品牌Sunseeker，没做成产业链反而连年亏损，最后半价甩卖；35亿美元收的传奇影业，想做全球电影帝国，结果好莱坞水土不服、票房失利，只能放弃控制权。
压垮万达的最后一根稻草，是对赌协议。2018年为回A股，万达引入腾讯、苏宁等340亿投资，签下“2023年底前未上市就回购+8%年化收益”的对赌，结果A股没上成，港股四次递表失败，超300亿的回购款成了悬在头顶的“催命符”。
更糟的是，如今的行业已经变天：各地商业综合体扎堆，竞争卷到白热化；电商、直播带货分走客流，年轻人逛商场的次数越来越少，万达依赖的租金收入增速放缓。这不是万达一家的问题，2025年5月，香港老牌房企新世界发展也爆雷，旗下永续证券违约，34亿利息付不出，可见房地产的寒冬，早就冻透了整个行业。
但瘦死的骆驼比马大，万达真实情况可能没有大家想象的那么糟糕。
关于本次“限高”，万达内部人士表示：“此次是由于万达下属项目公司经济纠纷导致，事实上之前双方一直在通过多种方式协商解决，我们也正在了解具体情况，本次或因在执行层面信息不对称导致。”
如今，万达广场虽然出售了100余座，但是根据交易条款，万达商管仍负责这些广场的运营管理，也就是说万达还运营着几百座万达广场，管理面积超7000万平米，靠管理费和租金分成还可以造血，甚至在2025年“五一”销售额还超60亿。
而71岁的王健林，早就没了当年的排场。有人在新疆独山子大峡谷看到他，穿普通运动衫，脸晒得通红，累了就蹲在角落小憩；也有人在大理偶遇他，身形瘦到脱相，走路没了当年的风势。从前他说“清华北大，不如胆子大”，现在这句话换成了“活下去”。可就算是这样，也没人不觉得他是个商业上的传奇人物。
而他背后万达的故事，从来不是一个企业的兴衰史，而是一面照见时代的镜子。
它映出了中国房地产从“野蛮生长”到“精耕细作”的转型阵痛，映出了高杠杆模式在行业寒冬里的脆弱，更映出了一代企业家在时代浪潮中的沉浮。
那些曾被视为“成功密码”的果断与扩张，在新的商业逻辑里成了“风险隐患”；那些曾点亮城市夜空的万达广场，如今成了“断臂求生”的筹码。
可即便如此，我们仍该记得：王健林曾踩准时代的节拍，让万达广场走进无数人的生活；万达曾代表中国企业“走出去”的勇气，即便跌倒，也为后来者留下了关于“敬畏风险”的教训。
或许，商业世界里没有永远的帝国，只有顺应时代的生存。对王健林和万达而言，如今的“活下去”，不只是为了企业的存续，更是为了给那个“野蛮生长”的时代，画上一个虽不完美、却足够清醒的句号。
而我们，在见证这场浮沉时，看到的不只是一个商业帝国的背影，更是一个时代的变迁——从“追求规模”到“敬畏风险”，从“胆子大”到“稳健行”，这或许才是万达留给商业世界最珍贵的启示。
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