本文来自微信公众号：波波夫同学，作者：波波夫，题图来自：视觉中国
星巴克，这个曾经在中国咖啡市场叱咤风云的品牌，如今似乎正面临前所未有的挑战。据彭博社最新消息，星巴克公司已同意以40亿美元的价格，将其中国业务的多数股权出售给私募股权公司博裕资本。这一举动无疑标志着星巴克在中国市场的战略调整，也引发了业界对其未来走向的广泛关注。
根据双方发布的声明，博裕资本将通过与星巴克成立一家新的合资企业，持有其在中国零售业务至多60%的股权。星巴克则保留剩余的40%股权，并继续作为品牌与知识产权的所有者，向该合资企业进行授权。这一安排既保留了星巴克在中国市场的品牌影响力，也为其引入了新的战略投资者，试图在激烈的市场竞争中寻找新的突破口。
然而，数据不会说谎。2024年，星巴克中国以全球20%的门店数量，仅贡献了全球9%的收入和7%的利润。这组数据无疑给星巴克管理层敲响了警钟，也促使他们重新思考在中国市场的业务布局和战略方向。
星巴克在中国市场的“斯普特尼克时刻”出现在2023年。这一年，中国咖啡市场发生了根本性的转折，本土品牌瑞幸咖啡在营收和门店数量上双双超越星巴克中国，成为中国咖啡市场的新龙头。这一变化不仅打破了星巴克自进入中国以来保持的商业和品牌主导地位，也导致了市场资金和消费者流向的结构性改变。星巴克，这个曾经的咖啡市场霸主，突然发现自己已经不再是消费者的首选。
回顾星巴克在中国的发展历程，我们可以发现其成功并非偶然。1999年1月11日，北京国贸商城，星巴克在中国首家咖啡馆开业。当时，来的顾客几乎清一色是在国贸工作的外籍人士和少数海归。对他们来说，星巴克是一杯来自故乡的“安慰剂”。而对于路过的大部分中国顾客而言，这个绿色的美人鱼标志还是一个问号。然而，星巴克从第一天起就不仅仅是在卖咖啡，更是在启蒙一种全新的社交方式和消费体验——“第三空间”的概念首次被引入中国。这一创新理念迅速吸引了大量消费者，星巴克也由此开始了在中国市场的极速扩张。
然而，随着市场的不断变化和消费者需求的日益多样化，星巴克在中国市场的优势逐渐减弱。特别是进入2017年以后，瑞幸咖啡的成立和崛起，更是给星巴克带来了前所未有的挑战。中国消费者不再将星巴克作为首选，反映了咖啡消费理念的巨变。他们不再愿意为品牌支付溢价，而是更愿意为产品和性价比付费。这一变化对星巴克来说无疑是致命的。
瑞幸咖啡长期推行的9.9元店庆促销活动、竞争者库迪的更低价策略，叠加中国外卖平台的大额补贴，彻底重塑了中国咖啡市场的价格预期。尽管星巴克在中国仍是一个盈利且重要的品牌，尽管仍然拥有一批忠实用户，但2023年无疑是其失去首选和市场龙头地位的关键节点。
从门店数量来看，星巴克在中国的未来更是暗淡无光。瑞幸的门店数量已经是星巴克的三倍，而且还在快速开新店。库迪的门店也比星巴克多五千多家。这意味着星巴克的网络效应在快速衰减，翻盘的可能性越来越低。尽管星巴克经历过推新、降价、进入下沉市场等一系列变革，但其在中国的下坠势能几乎无法挽回。过去八年，星巴克在中国经历了滚雪球般的漫长下坡道，可谓且战且败。在中国连锁咖啡市场的份额，从2017年的42%跌落到2024年的14%。
然而，更让人看不到未来的是星巴克首席执行官刘文娟在对于此次交易的声明中的表态。她表示：“将为更多中国顾客带来卓越的高端咖啡体验……并推动中国精品咖啡行业的进一步升级与发展。”这种提法无疑将星巴克定位在了高端市场，但也同时屏蔽了普通的芸芸众生和广阔的下沉市场。
星巴克将“精品咖啡”作为未来的发展方向，无疑是一个充满挑战的选择。从味蕾的角度来看，精品咖啡没有任何错，它代表了一种对咖啡的更高追求。然而，在人均收入只有美国三分之一的中国市场，精品咖啡这四个字的背后意味着从豆子、烘培、制作的高标准带来的高价。这意味着星巴克那一杯最普通的三十元的大杯美式，终究只能服务于一小部分没有负担可持续消费的人。
尽管星巴克当前还有三分之一的门店开到了下沉市场，且其中大部分门店都开在当地最热闹的百货商场，但星巴克下沉的姿态更像是为当地商场的国际化背书，而非满足当地消费者对日常饮品的真实内在需求。这注定了星巴克的下沉表演功能大于商业价值，难以真正融入下沉市场。
贵，并不是星巴克败走中国的核心原因。从宽口径上看，中国的中产可能有两到三亿，但真正可以比肩欧美中产的人数可能要少很多。一个参考口径是山姆中国860万会员撑起了一年千亿的销售。这说明了在中国市场，价格敏感度和性价比是消费者考虑的重要因素。
优质优价是山姆中国成功的重要秘诀，也揭示了星巴克失败的原因：它没能源源不断地提供更受本土消费者喜爱的饮品。创新往往意味着颠覆，但星巴克对咖啡的坚持成就了它的世界地位，也妨碍了颠覆式创新的发生。
在创新速度方面，星巴克与瑞幸等本土品牌相比存在明显差距。在2020年前后，星巴克平均要九天才会推出一款新品，远不及瑞幸咖啡的速度。瑞幸咖啡在过去四五年几乎维持了每三天推出一款新品的速度，仅在2024年就推出了119款新品。尽管星巴克在2024财年加速了新品上市力度，全财年推出了78款新品，但其在中国的创新需要与全球研发体系协调，流程相对复杂，导致新品上市周期长，难以跟上中国市场“快消品化”的节奏。
新品总量的差异也带来了爆款热度的悬殊。瑞幸咖啡2021年上市的生椰拿铁截至2025年9月全球累计销量超17亿杯，成为现象级爆款。同期星巴克推出的秋日限定的桂花拿铁系列虽然一度成为社交媒体热点，但星巴克官方从未公布其累计销量。这说明了在爆款打造方面，瑞幸咖啡显然更胜一筹。
星巴克的爆款策略相对稳健，其创新大多建立在经典的深度烘焙咖啡基底之上。无论是“冰震浓缩”的摇摇工艺还是“桂花拿铁”的东方风味融合都是在确保品牌核心咖啡体验不变的前提下在口感和风味上做延伸。然而这种稳健的策略在快速变化的中国市场面前显得有些保守和滞后。
后来者瑞幸则更像一个门口的野蛮人，不用肩负任何历史包袱，在中国重新定义咖啡。瑞幸不局限于传统咖啡风味而是通过数字化的研发体系大胆进行跨界融合直接开创全新的品类。无论是首创“生椰+咖啡”还是掀起的“果咖”风潮都成功吸引了更广泛的大众消费者。其高频的上新节奏和9.9元的常态化促销（大约只有星巴克均价的四分之一）也极大地刺激了消费者的尝鲜欲望。
然而瑞幸的历程也并非一帆风顺。为了维持高速增长以取悦资本市场公司管理层最终铤而走险通过伪造交易和虚增收入人为制造了一个完美的“增长飞轮”假象。2020年4月瑞幸自曝财务造假涉及金额约22亿元人民币导致股价暴跌、从纳斯达克退市公司面临全面崩溃的危机。然而退市之后瑞幸进行了复杂的债务重组同时全新的管理层接管了这家咖啡巨头大幅降低了外部广告和高额补贴的投入转而通过App、企业微信群、小程序深耕私域流量去提升用户的复购率和月均下单频次从而上演了瑞幸股价在粉单市场的一路狂飙。
瑞幸的劫后重生除了更懂中国人的味蕾之外还在于其数据驱动能力远强于星巴克由此获得了更深的用户和产品洞察能力。瑞幸从一开始就确立了数据驱动的基因所有订单均通过App或小程序完成这使其拥有了宝贵的门店效率、用户行为和产品偏好数据最终确立以15～20元的价格带、便捷的“自提/外送”模式和高频的爆品创新成功地将咖啡从“第三空间”的星巴克模式转变为“快消品、每日刚需”覆盖了庞大的白领和年轻人群最终引爆了中国的咖啡市场。
即便瑞幸没有在2020年的造假危机中倒下定位高端客群的星巴克也早已大势已去。毕竟在中国从消费升级到下沉市场的转化过程中没有了瑞幸星巴克的市场可能会被库迪等其他本地新秀取而代之。也许星巴克并没有做错什么只是对中国用户了解得太晚特别是对咖啡的执念束缚了想象力。
这也源于星巴克在美国的特殊地位。星巴克在美国不仅是一家咖啡连锁店更是第二波咖啡浪潮的代表和美国主流咖啡文化的奠基者。在星巴克崛起之前特别是霍华德·舒尔茨于1980年代收购并改革前美国主流咖啡市场以廉价、低品质的滴滤咖啡为主这也被视为是美国的第一波咖啡浪潮。星巴克引入了意式浓缩、卡布奇诺、拿铁等概念重新定义了美国人对咖啡的认知就像今天瑞幸塑造了更多中国人对咖啡的认知一样。
霍华德·舒尔茨更为高明之处在于他成功地将咖啡消费从少数族裔的传统饮品或工人阶级的提神剂推广成为美国中产阶级日常的一部分通过密集的门店网络创造了家庭和工作/学校之外的第三个聚会和放松场所。然而最近十年在皮爷、Blue Bottle Coffee、Stumptown Coffee Roasters等第三波精品咖啡面前星巴克又显得略微套路和落伍。第三波咖啡运动更在意追溯咖啡豆的品种、产地、处理方法以浅度或中度烘焙为主、避免深烘掩盖豆子原有的风味（如果酸、花香）以咖啡师用手工或者虹吸等方式来萃取咖啡液。而星巴克一直使用深度烘焙的咖啡豆以便在全球范围内保持口味的一致性但这也牺牲了咖啡豆的独特原产地风味。
皮爷们更加小众的定位显然无法挑战星巴克毕竟后者在美国是成熟的垄断性品牌。对当下的星巴克来说真正的挑战主要来自风起云涌的工会运动以及如何抓住00后更年轻一代的消费者。而在中国星巴克的七千多家门店依然存在但作为一个曾经的咖啡启蒙者、市场的领先者、第三空间生活的倡导者星巴克的先锋、温暖和文化感召力早已在过去二十六年里随着全球化的逆转、外企的退潮、一代白领的谢幕以及一个人人都觉得奋斗就能过上更好生活的幻觉破灭而湮没。星巴克和它所代表的一切正与我们渐行渐远。
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