文 | 山核桃
当中国运动鞋服市场告别对阿迪、耐克的仰望，本土巨头在经历行业洗牌后，正以更清晰的战略路径展开新一轮竞争。安踏（82020.HK）、李宁（02331.HK）、特步（01368.HK）、361度（01361.HK）四大品牌中，安踏以绝对优势领跑——今年上半年营收385亿元，相当于其余三家总和的1.4倍，净利润更是其他三家的2倍有余。
在全球化布局上，安踏的激进策略尤为突出：2025年接连入股韩国时尚平台Musinsa、全资收购德国户外品牌狼爪，持续扩充其多品牌矩阵。而能与安踏正面交锋的，仍是同为国潮红利最大受益者的李宁。两者在品牌运营、市场定位上的差异，正随着新一轮奥运周期的到来而愈发显著。
营收差距下的战略分化
安踏的领先地位源于其多品牌战略的成功。从FILA到亚玛芬体育，再到新收购的MAIA ACTIVE、狼爪，安踏通过并购不断拓展边界。上半年财报显示，以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE为主的品牌收入同比增长61.1%至74.1亿元，远超主品牌和FILA的单位数增长。
相比之下，李宁的选择更为聚焦。面对历史包袱，李宁通过“控局”策略修复增长：上半年净关闭51家低效店铺，转而布局旗舰大店和单品类门店（如鞋类门店SOFTLAND），同时赋予子品牌“中国李宁”“李宁YOUNG”更多独立运营权，构建“单品牌、多品类”的专业心智。
这种分化在管理层表述中更为明显。安踏董事长丁世忠强调“强化现有品牌、深挖增长潜力、推进战略性并购”，而李宁联席CEO钱炜则提出“该攻的攻、该控的控、该调的调”，反映了两家企业对市场节奏的不同把握。
奥运红利：李宁“控局”与安踏“搅局”
2025年1月15日，李宁接替安踏成为下一届中国奥委会官方赞助商，这一变动被视为行业关键变量。回溯安踏的奥运周期（2009-2024年），其营收从58.75亿元飙升至708.26亿元，市值增长超60倍，印证了奥运对品牌价值的提升作用。
李宁的应对策略可概括为“力出一孔”：营销端启动“动就一起跑”奥林匹克健康跑活动，强化大众心智；产品端推出荣耀系列，线下门店增设奥运主题陈列；供应链端通过合作伙伴年会传递信心。而安踏则以“群狼战术”包抄：主品牌续约中国体操队、蹦床队，子品牌迪桑特、可隆分别签约铁人三项、攀岩国家队，同时发布“无氟安踏膜”等科技成果，提前抢占技术高位。
广发证券指出，奥运营销已从“高举高打”转向精细化，投入产出比成为关键。无论是李宁的聚焦还是安踏的包抄，如何将营销转化为品牌心智，将是未来几年的核心命题。
组织进化：安踏的“前锋铁军”与李宁的“教练员”需求
在组织架构上，安踏与李宁的差异同样显著。安踏董事长丁世忠被内部称为“丁教练”，其培养的“前锋”包括从始祖鸟回归的徐阳、迪桑特董事长丁少翔（丁世忠之子）等。通过“CEO早餐会”等机制，丁世忠为“前锋”创造实战环境，形成以进攻为导向的铁军文化。
李宁则呈现不同路径。创始人李宁近年更倾向“投资人”角色，推动非凡领越上市、收购堡狮龙和Clarks，参投北欧户外品牌火柴棍。其单品牌矩阵依赖职业经理人管理，但面对奥运周期，市场普遍认为李宁需要更具魄力的“教练员”统筹全局，而非仅依赖稳定的职业经理人团队。
未来：防守与进攻的平衡术
中国运动鞋服市场已进入“高集中、低增长”阶段，2024年行业CR5达70%，但增速仅5.9%。安踏与李宁的竞争，本质上是战略落地能力的比拼。安踏需通过并购和主品牌升级维持高增长，李宁则需在修复增长的同时，证明其单品牌战略的长期价值。
正如零售高管所言：“开大店、做精品”不仅是空间升级，更是构建策展式体验的关键。在这场没有终点的马拉松中，安踏与李宁的每一次战略调整，都在重新定义中国运动品牌的未来格局。
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