本文来源：时代商业研究院 作者：孙华秋
来源|时代商业研究院
作者|孙华秋
编辑|韩迅
当前，检验检测行业正迎来结构性变革，从数量规模型向质量效益型加速转型。与此同时，资本市场也加速向“穿越周期、破除内卷、价值重塑”方向迈进，董秘角色随之从传统“信息披露执行者”向高阶“资本价值传递者”升级。
在此背景下，联检科技（301115.SZ）的发展路径颇具行业参考意义。其前身为常州市建筑科学研究院，于2022年登陆深交所，并于2025年4月正式更名为联检科技，完成品牌焕新与战略升级。如今，联检科技已成长为覆盖CMA、CNAS、CATL等全资质的综合型TIC（检验检测认证）企业，其“并购整合+技术协同”的发展模式，更成为TIC行业转型的典型样本。
近日，联检科技董秘吴海军接受时代商业研究院专访，不仅深度解析了新时期董秘在产业、资本、监管三方之间的价值传递逻辑，更系统拆解了联检科技在TIC产业赛道上的价值重构路径，为行业提供了宝贵的实践参考。
（图：联检科技董事、董事会秘书吴海军）
董秘的核心身份如何定位？
时代商业研究院：联检科技从“建科股份”到“联检科技”的品牌焕新，不仅是名称变更，更承载了业务向多领域检测拓展的战略意图。结合这一过程，你认为董秘的核心身份应定义为“战略落地传递者”“资本价值沟通者”还是“产业整合协调者”？在日常工作中，你会更侧重哪一身份的践行，能否举例说明具体动作？
吴海军：董秘本质上是一个多面手的复合型角色，核心工作可概括为四个维度：战略落地的“翻译者+推动者”、资本价值的“沟通者+放大器”、合规运营的“守护者+规范者”、内外部协同的“连接器+协调者”。基于不同企业在不同的发展阶段，工作重心会有所差异。
以联检科技品牌焕新为例，我认为现阶段董秘的身份应定位为以“战略落地传递者”为核心，联动“资本价值沟通者”与“产业整合协调者”的复合型角色。在日常工作中，我会优先践行“战略落地传递者”身份，通过具体动作推动战略共识与执行，同时联动另外两个身份：
第一，对内传递：拆解战略，明确执行路径。品牌焕新战略发布之际，我们组织管理层与各业务线召开多场“品牌焕新与战略升级专题会”，并召开全体员工大会，系统传递品牌焕新与战略升级的底层逻辑实现路径。通过研讨与宣贯，全体员工明晰公司发展愿景并达成共识——以“因为安全、所以美好”为核心理念，聚焦检验检测认证（TIC)、科研创新及解决方案输出产业，立足中国、辐射全球，通过技术领先、标准引领、资本赋能，打造国际一流科技服务生态平台。公司将愿景与战略分解为时间节点明确的关键任务及责任部门，确保每一位员工理解“为何改名”“未来做什么”，避免业务局限于原有领域。
第二，对外传递：联动资本，传递价值逻辑。我们主动联合媒体、券商分析师、投资机构召开品牌焕新暨战略发布会，持续组织投资者交流会，全面发布公司最新战略规划，重点解读新能源检测与消费品检测两大专项规划，让资本市场深刻理解品牌焕新背后的战略动机和投资价值，清晰感知战略落地进度。同时，通过定期报告量化战略成果，如新增检测领域的发展数据等，将战略意图转化为可验证的资本价值信号。
第三，协同整合：联动资源，扫清落地障碍。一是在战略指引下，我们协同集团战略投资部门与核心经营业务条线，推进战略并购与投资落地，确保成果与总体战略一致；二是协调技术服务中心、合规服务中心对接外部权威机构，引进专业资源，解决“多领域拓展”的合规规范问题；三是联动市场部联合外部行业协会、合作伙伴，借助品牌焕新契机举办新业务推介会，对接潜在客户，将战略意图转化为实际业务订单。
需要强调的是，除信息披露、合规等基础工作外，董秘在企业不同发展阶段的工作重心会随企业规模、管理模式等因素动态调整，这要求董秘保持持续学习力，以适配不同阶段的岗位要求。
并购全链条破局：董秘凭什么不可替代？
时代商业研究院：联检科技通过收购冠标检测、中认通测等标的，快速拓展至汽车、新能源检测领域，你深度参与了这些并购的全链条工作。相较于财务岗的“价值测算”、法务岗的“合规风控”，你认为董秘在“并购标的价值挖掘—投后合规整合—资本市场价值传递”中，不可替代性具体体现在哪里？
吴海军：在公司并购过程中，财务岗是“计算器”，聚焦量化价值；法务岗是“防火墙”，坚守合规底线；而董秘则是“中枢神经”——并购前以战略锚定价值，并购中以协同落地价值，并购后以资本放大价值。
董秘的不可替代性，源于“懂产业+通资本+善协调”的复合能力：既能穿透检测行业的技术、资质、客户壁垒，精准判断标的真实价值；又能以资本语言翻译产业逻辑，让资本市场读懂标的价值；更能通过跨主体协调，推动并购从“资产叠加”升级为“能力裂变”，最终实现“并购—整合—价值释放”的闭环。这正是联检科技通过并购快速抢占汽车、新能源检测赛道的核心保障之一。
价值传递如何不跑偏？
时代商业研究院：回顾联检科技三大关键发展节点，从收购冠标检测获取主流车企资质到布局越南、泰国等海外检测网络，再到AI赋能“智检云”系统，你均深度参与其中。在“战略落地—产业价值释放—资本市场认知对齐”的闭环中，你在“内在价值传递”上有哪些关键实践？例如如何向投资者解读“车企资质”的长期壁垒，或如何传递“海外布局”的稀缺性价值？
吴海军：对于联检科技而言，我们所有的关键动作均源于战略分解落实，我们始终将各项关键行为的价值锚点传递给资本市场。尽管上市以来，公司原占比较高的建工领域业务下滑超预期，给业绩增长带来较大压力，但我们推进战略落地的态度始终是坚决的。公司怀揣成为百年企业的梦想，历经六十余年发展，见证行业起伏和兴衰，战略也历经多轮迭代，所有工作均围绕战略推进，而非心血来潮的一时之举。
收购冠标检测进入新能源汽车测试领域，是公司打造一站式多领域综合检验检测认证能力的关键布局，也是近年重点培育的新能力。在价值传递方面，我们主要从三个维度开展：
第一，对称认知：传递“车企资质壁垒的稀缺性”。其核心是打破投资者“资质=普通牌照”的认知误区，凸显其“时间壁垒+客户黏性+技术迭代”的三重护城河属性，强调这是“汽车检测赛道的长期入场券”。在时间壁垒上，行业新进入机构的资质建设需2～3年，人才体系搭建及专家型人才培养更需长期投入；在客户黏性上，整车企业对新服务机构审核严格，需半年以上的验证期，我们通过集团一体化赋能强化冠标检测的客户黏性，协助其取得理想、比亚迪、蔚来等核心车企资质，实现订单持续增长并满负荷生产；在技术迭代上，依托上市平台优势，冠标检测可快速跟踪全球先进测试技术与设备，与小型机构形成能力差、技术差，进一步巩固客户黏性。
第二，海外布局：传递“先发卡位的稀缺性价值”。我们的核心工作是破除“海外布局=产能扩张”的误解，凸显“产业配套缺口+资质互认壁垒+客户协同先发”的三重稀缺性，证明这是“绑定全球产业链转移的战略支点”。在当前中国TIC机构“小散弱”格局下，具备海外扩张能力的机构稀缺，服务中国产业链出海的测试能力缺口巨大，且“一次检测、多国认可”的资质建设周期长，跟随客户出海既提升服务体验，又强化客户黏性。
第三，AI赋能“智检云”系统：传递“技术落地的商业化价值”。其中的核心是避免“AI=技术噱头”的认知陷阱，凸显“降本增效+业务延伸+生态壁垒”的三重商业价值，证明这是“检测业务从人力密集到技术密集转型的核心”。公司将AI与检测云、智检云系统深度融合，实现效率提升、误差降低、客户服务优化等实际效果，同时降低对人工测试的依赖，提升核心竞争力。
通过以上实践，我们实现了内外部在逻辑、数据和应用场景上的三层认知对齐。
董秘如何平衡多方博弈？
时代商业研究院：上市公司并购常需平衡三方诉求：标的方的发展节奏、监管的合规要求、投资者对协同效应的短期期待。以冠标检测为例，联检科技收购后仍需推动其获取车企资质，这一过程中你是否曾面临“标的方攻坚周期长”与“投资者期待快速兑现”的冲突？结合这类实操难点，你认为董秘在多方利益博弈中，应扮演“桥梁”“缓冲带”还是“目标对齐推动者”的角色？
吴海军：任何规划都不能预测到执行过程中可能发生的变化，通常都是伴随着围绕战略目标为导向过程的不断调整与修正，并购项目尤其需要平衡各方诉求、对齐预期。以冠标检测为例，我们确实面临过单一大客户订单减少带来的短期业绩压力、部分整车厂资质获取周期超预期，与投资者期待协同订单快速落地的直接冲突。
在这类博弈中，我认为董秘的角色绝非单一选项：单纯做“桥梁”只能被动传递诉求，仅当“缓冲带”会陷入被动调和，唯有主动推动三方目标锚定长期战略，才能破解核心矛盾。对董秘而言，其核心价值在于，以公司长期战略（如联检科技“多领域检测拓展”）为锚点，先通过“桥梁”打破信息差，再用“缓冲带”降低对抗性，最终通过“目标对齐推动”，将三方诉求从“互相博弈”转化为“同向发力”。
正如冠标检测的案例中，我们通过设定阶梯式目标，既保障了标的方资质获取的质量，又让投资者逐步看到协同效应，同时让监管机构清晰了解公司战略意图与合规管理路径，实现了“长期价值与短期期待的平衡”。
如何应对跨国合规？
时代商业研究院：检测行业兼具“政策资质审批”与“出海跨国合规”属性，联检科技既要应对国内检测资质的动态调整，也要处理越南、泰国等海外市场的合规风险。你认为董秘长期胜任这一岗位需具备哪些核心能力？这些能力如何帮助董秘应对“业绩短期波动时的投资者预期管理”或“跨国整合中的文化/合规冲突”？
吴海军：联检科技致力于实现“一次检测、多国认可”的资质建设目标，在检测行业“政策强监管”与“出海高合规”的双重挑战下，董秘需构建“政策理解、合规管理、价值翻译、文化解码”四大核心能力体系：
第一，政策理解吃透：从“被动应对”到“主动设计”。董秘要协同公司政策、技术、市场等部门建立政策情报追踪体系，确保关键政策无盲区、快响应；重大措施实施前联合外部专业机构开展政策专项评估，提前预防风险；建立合规风险预判机制，构建“政策变动压力测试”场景库，模拟资质取消、海外数据合规审查不通过等极端情况，提前设计应急预案；同时通过业务场景优化实现现金流对冲，如将汽车检测设备改造用于机器人项目检测，降低资本开支。
第二，合规管理体系化：从“单点合规”到“体系化合规”。董秘要懂得绘制跨境合规“风险热力图”，标注投资国劳动法规、数据保护、税务政策等高风险领域；设计多维度合规审查机制，海外并购及实验室建设需通过外部机构、集团投资部、合规中心等多部门联合尽调；引入AI合规系统，实现风险自动监测、实时预警及整改建议生成。
第三，价值翻译助理解：从“产业语言”到“资本语言”。在这个过程中，董秘要将产业端能力转化为量化资本指标，如资质获取对经营数据的具体影响，为不同投资者群体定制沟通方案；传递海外布局带来的“一次检测、多国认证”稀缺价值，向投资者解读其为客户节约的资金、时间成本，及由此带来的客户黏性提升与可持续价值。
第四，文化解码助协同：从“文化冲突”到“文化协同”。在跨境整合的过程中，董秘要积极引进文化差异诊断工具，分析跨国团队冲突根源，适配差异化管理策略与考核激励机制；协同人力资源部门培养跨文化领导力，通过轮岗、导师制打造具备文化同理心的管理者，推进人才本土化；设立跨文化创新奖，激励员工提出文化融合方案。
总而言之，通过系统化能力建设，董秘不仅能成为应对企业复杂问题的“多面手”，更能成为连接产业与资本的“枢纽”，在政策波动与跨国整合中保障企业价值稳健增长。
董秘应该如何进阶成长？
时代商业研究院：结合当前资本市场“价值重塑”趋势与检测行业“技术升级、全球化”方向，你认为未来5年董秘角色会新增哪些核心职能？对于想成长为优秀董秘的新人，你建议优先打磨哪项能力？
吴海军：基于行业趋势和个人经验理解，未来5年，董秘除了法定的信披合规等基础职能，可能还要具备以下四大核心职能：
一是战略型价值传递与资本精准匹配推手。董秘需超越传统职能，深度融入产业变革，精准解读公司的技术核心与商业逻辑，成为资本市场价值发现、塑造与传递的关键枢纽，管理多元化投资者关系，吸引长期战略资本，推动市值管理从合规披露转向战略引领。
二是ESG与可持续发展战略整合者。随着监管趋严与投资偏好转变，董秘需主导构建ESG治理框架，将环境、社会、治理因素融入企业战略，通过数字化工具提升ESG数据披露的透明度与效率。
三是技术赋能治理与风险防控推动者。董秘要推动AI技术在信息披露、投资者关系管理中的深度应用，如利用AI大模型优化公告生成、风险监测及合规审查，同时应对技术全球化带来的数据跨境合规挑战。
四是跨国合规体系构建者。对于全球化企业，董秘需应对多国监管差异，建立覆盖全球的合规体系，确保海外运营合法合规。
对于新人董秘，我谈不上有成熟经验分享，毕竟企业对董秘的要求随发展阶段不断变化，董秘需同步成长并推动企业核心能力建设。结合个人经验，建议优先打磨三大核心能力：一是保持持续学习力，构建“懂财务、懂法律、懂业务、会沟通、善整合”的复合能力体系；二是锤炼第一性原理思维与本质洞察力，在复杂信息中快速提炼核心，直击业务本质；三是主动拥抱智能工具，通过技术应用提升工作效率、降低风险。
未来，董秘角色将从传统合规守护者，全面升级为兼具战略协同与科技赋能的复合型核心人才。
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