一场本应成为品牌荣耀的喜马拉雅山烟花秀，却意外演变为一场跨国公关风暴。9月19日，高端户外品牌始祖鸟携手国际知名艺术家蔡国强策划的宣传活动，因国内外道歉声明内容存在显著差异，迅速引发舆论热议。这场风波不仅将始祖鸟推向信任危机的漩涡，更使其母公司安踏体育陷入资本市场与公众舆论的双重压力之下。
烟花事件背后的资本连锁反应迅速显现。9月22日港股开盘，安踏体育股价遭遇4.6%的大幅低开，盘中最大跌幅达7.28%，最终收跌2.22%。尽管单日跌幅看似可控，但这一事件却暴露出安踏作为控股股东在跨国并购企业管理中的深层漏洞。作为持有始祖鸟母公司亚玛芬体育39.5%股份的核心企业，安踏正为其激进的资本扩张战略付出代价。
回溯安踏的资本扩张轨迹，这家源自福建晋江的运动品牌，通过十余年持续并购，已构建起覆盖多个细分市场的体育用品帝国。从2009年收购濒临倒闭的FILA开启国际化征程，到2019年斥资46亿欧元鲸吞亚玛芬体育，再到2024年收购女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE，安踏的并购脚步从未停歇。
并购狂飙下的隐忧
并购战略确实为安踏带来了惊人的增长奇迹。公司营收从2008年的46.27亿元飙升至2024年的708.3亿元，净利润从8.95亿元增至156亿元。其中，FILA的成功转型堪称商业典范——从收购时仅有50家亏损门店，发展到2021年年营收达218亿元，一度超越安踏主品牌成为核心增长极。
然而，繁华表象下暗藏危机。2023年财报显示，安踏和FILA两大品牌贡献了近89%的营收，其余收购品牌合计仅占11%。这意味着，自FILA之后，安踏尚未培育出同等量级的第二增长曲线。尤其是2023年收购的MAIA ACTIVE，在与Lululemon的竞争中明显处于劣势，市场表现远低于预期。
更为严峻的是，并购带来的管理复杂度正成为安踏的致命弱点。2025年上半年，公司净利润同比下滑8.94%，创下近年来首次半年度负增长记录。始祖鸟事件恰似一面镜子，清晰映照出安踏在全球化管理能力上的短板——从跨文化沟通到危机公关，从供应链整合到品牌定位，多维度挑战接踵而至。
战略转型的十字路口
面对增长瓶颈，安踏已开始调整战略方向。从以往“买进来”的并购模式，逐步转向“走出去”的全球化布局。近两年来，安踏相继在东南亚地区开设分公司与门店，试图通过本地化运营打开新市场。然而，海外营收尚未形成规模效应，国内市场依旧是其主要的支撑力量。
值得关注的是，安踏创始人丁世忠“不做中国的耐克，要做世界的安踏”的宏伟愿景，正遭遇现实的严峻挑战。打造国际品牌不仅需要跨越文化鸿沟的全球运营能力，更需构建可持续的增长模式。随着消费市场日益成熟，单纯依靠资本运作已难以打动愈发理性的消费者，产品创新与品牌价值成为竞争核心。
这场始于喜马拉雅的烟花风波，最终映射出中国品牌在全球化进程中面临的深层课题。对于安踏而言，如何平衡并购扩张与管理升级，怎样在规模增长与质量提升之间寻得平衡点，将决定其能否真正从“中国的安踏”成功蜕变为“世界的安踏”。在资本市场的聚光灯下，这家民族品牌的每一次战略抉择，都可能引发新的连锁反应。
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