导语：
近期，全国多地新开或改造的社区超市招牌上，普遍新增了“NB”标识。据业内人士透露，NB是“Neighbor Business”（邻里商业）的缩写，但更深层的含义在于商品策略的转型。记者走访发现，这些社区店普遍呈现两大特征：商品总数减少30%-50%，但单品陈列面积扩大2-3倍。这种“少而精”的陈列模式，与德国折扣巨头奥乐齐的“极简SKU”策略高度契合。更值得关注的是，沃尔玛中国CEO朱晓静在2025年零售峰会上明确提出：“山姆会员店的成功密码是精选SKU、单品驱动，而非传统的品类驱动。”这标志着持续20余年的品类管理时代正在落幕，单品驱动策略正成为零售业的新范式。
品类管理理论诞生于1980年代的美国，1990年代随着沃尔玛与宝洁的合作进入中国。这项本应提升零售效率的管理工具，在中国市场却经历了异化发展。宝洁等国际品牌凭借飘柔、海飞丝等一线品牌，要求零售商分配50%以上的陈列资源，形成“大品牌管理”模式。可口可乐、雀巢等企业随后跟进，将品类管理异化为品牌市场占有率争夺战。
这种异化现象在零售企业持续至今。某连锁超市的商品组织结构表显示，其“个人护理”类目中，销量最高的小分类竟是“其他”，占比达35%。更普遍的现象是，一线品牌凭借“分销单品数要求”“断货惩罚”等条款，牢牢占据黄金陈列位。某采购经理透露：“要获得品牌方的市场费用支持，就必须接受其陈列占比要求，这导致品类管理沦为纸面文章。”
技术层面，品类管理的核心是商品组织结构表。理想的商品结构应横向覆盖多个类别，纵向设置3-4个层级，最小层级单品数控制在2-20支。但多数企业的实践显示，其商品分类存在两大问题：一是功能性覆盖不全，二是价格带分布断层。某区域零售商的牙膏类目，仅包含15-35元价格带产品，缺失9.9元入门款和50元以上高端款，导致客群流失。
山姆会员店用4000支单品支撑单店年均30亿元销售额的奥秘，在于“宽类窄品”策略。其商品结构满足三大原则：覆盖顾客一站式需求（宽类）、每个子类精选3-5款核心品（窄品）、确保80%以上商品具有市场竞争力。
《零售圈》研究中心主任祝文嘉指出：“宽类窄品不是简单减少SKU，而是基于消费数据的精准筛选。”山姆的实践显示，其烘焙类目仅保留麻薯面包、榴莲千层等5款核心品，但通过“透明厨房”强化现制体验，使该类目年均复购达12次，毛利率稳定在28%。这种策略带来三重效益：顾客选择效率提升40%，库存周转率提高25%，货架利用率增加30%。
实施“宽类窄品”需具备三大前提：完备的商品组织结构、精准的消费需求洞察、灵活的供应链响应。某区域零售商盲目效仿，将洗护类目从80支缩减至30支，却未保留高性价比的9.9元洗发水，导致该类目销售额下滑22%。这印证了专家警告：“脱离数据支撑的减品，无异于挥刀自残。”
在物质过剩时代，消费者面临的不是选择匮乏，而是选择过载。奥乐齐中国区总裁陈有钢指出：“我们要做特定人群的‘非你不可’，而非所有人的‘也可以’。”这种理念推动奥乐齐完成两次战略转型：从“社区超市+厨房”的精品模式，转向“好品质，够低价”的折扣模式。
其1000平米门店的SKU数从3000支压缩至2000支，但单店日均销售额突破10万元。核心在于三个极致：极致的性价比（9.9元/500ml浓香型白酒）、极致的单品效率（洗衣皂仅1款，售价是品牌品的五折）、极致的供应链管控（通过规模采购降低15%成本）。这种模式使奥乐齐在华东市场快速扩张，门店数突破200家。
山姆的极简策略则体现为“60%核心品贡献GMV”。其Member’s Mark坚果桶通过独家配方降低成本，毛利率比同类商品高10%。在露营经济兴起时，山姆通过DTC数据中台监测到搜索量激增，联合浙江工厂开发399元折叠桌椅，比市场均价低33%。该产品首月销量破10万套，带动户外品类GMV增长80%。
单品驱动策略的成功，建立在三大能力之上：对消费变化的敏锐感知、对商品深度的专业研究、对供应链的通透掌控。胖东来通过“生鲜+现制”模式，使熟食类目毛利率达35%；淘小胖通过“每周爆品”计划，使水果类目周转率提升至每周2.3次。
但实施单品驱动需警惕两大陷阱：一是盲目减品导致的品类缺失，二是忽视区域差异的标准化复制。某连锁超市在北方市场强制推行“极简SKU”，却未保留面食类目，导致客流下降18%。这印证了专家观点：“单品驱动不是减少商品，而是用更精准的商品满足需求。”
从品类管理到单品驱动，零售业的商品管理正经历第三次革命。山姆、奥乐齐的成功证明，在存量竞争时代，效率提升比规模扩张更重要。但需明确：品类管理仍是基础框架，单品驱动是效率杠杆，自有品牌是价值载体。某咨询机构数据显示，能同时做好这三点的零售企业不足5%。
正如沃尔玛中国区总裁朱晓静所言：“没有永恒的管理模式，只有持续的进化能力。”在这场变革中，谁能更精准地把握消费需求，更高效地配置商品资源，谁就能在未来的零售竞争中占据先机。
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