星巴克中国业务的出售案已进入关键阶段，仅差最后一步敲定买家。据多方消息，博裕资本、凯雷集团、EQT与红杉中国成为最终竞购方，预计10月底前公布结果。值得注意的是，这四家均为财务投资者，延续了麦当劳中国出售的旧例。但财务投资者是否真是星巴克中国业务的最佳归宿？答案或许并非如此简单。
相较于财务投资者，本土消费巨头在资金实力与经营经验上更具优势。除阿里、美团、腾讯外，海底捞同样值得关注。这家以火锅闻名的企业，与星巴克的商业内核高度契合——两者不仅是餐饮提供商，更是社交空间运营商。
星巴克凭借“第三空间”战略构建用户黏性，海底捞则通过极致服务将就餐体验转化为年轻人线下社交场。两者虽分属不同赛道，却在“空间运营”层面形成天然互补。反观新茶饮品牌，喜茶、瑞幸等更注重线上销售，线下社交功能被大幅弱化，难以承载高价值商务场景。
海底捞或比财务投资者更懂星巴克，同时也更需要星巴克。2025年上半年，海底捞营收与净利润双双下滑，主业承压明显。尽管通过“红石榴计划”孵化多个副牌，但多数仍属重餐饮模式，贡献有限。相比之下，新茶饮赛道逆势增长，古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等品牌接连上市，成为资本市场宠儿。
高毛利、轻模式、强引流的新茶饮，恰是海底捞突破增长瓶颈的关键。但自建茶饮品牌的时间窗口已关闭，海底捞虽早有尝试，却始终困于“店中店”模式，规模难以突破。星巴克的出售，为海底捞提供了“弯道超车”的契机——成熟的品牌认知、庞大的门店网络以及更具商业价值的“第三空间”概念，可一举补足海底捞在茶饮赛道的短板。
与此同时，海底捞在本土创新、流量运营与商业地产谈判上的优势，也可回应星巴克的痛点。星巴克创新节奏滞后、租金成本攀升、本土竞争受压等问题，在海底捞的运营体系下或能找到解决方案。
消费市场深度融合趋势下，跨界联姻或成新常态。今年上半年，海底捞营收207.03亿元，同比减少3.7%；净利润17.55亿元，同比减少13.7%。为寻求增长，海底捞内部掀起“创业潮”，推出烤肉、炸鸡、香锅等新副牌，但多数项目尚未实现规模化扩张。反观新茶饮，古茗、蜜雪集团上市当日股价大涨，成为消费市场为数不多的亮点。
外卖大战中，茶咖品类因客单价低、复购频次高，成为平台补贴主战场。新茶饮品牌借此实现业绩与股价双飞升，而往昔扎堆涌现的新消费品牌，如今能持续领跑的似乎只剩新茶饮。
对于海底捞而言，新茶饮是开辟第二增长曲线的最优解。其副牌多属“重餐饮”，成本高回报周期长。而新茶饮毛利率高、模式轻、回本快，一旦成功复制，将成为业绩增长的重要补充。此外，新茶饮自带流量，与海底捞的“餐饮+社交”属性形成合力，可进一步增强用户黏性。
海底捞从2019年开始试水新茶饮，但始终以“店中店”形式经营，未形成独立品牌。与年销数亿杯的头部品牌相比，其茶饮业务几乎可以忽略不计。然而，在星巴克出售的机遇下，海底捞完全具备孵化独立茶饮品牌的能力——强大的供应链基础、成熟的运营体系以及可观的客流基础，均为其提供了有力支撑。
资本市场方面，海底捞亟需新故事。当前市值仅750亿港元左右，较高点蒸发近4000亿港元。新茶饮的加入，可补全其“餐饮生态”叙事，助其突破估值天花板。
但海底捞已错过自建新茶饮品牌的最佳窗口期。面对内卷的新茶饮赛道，从头打造新品牌意味着高成本、长周期和高风险。星巴克的出售，为海底捞提供了抄近路的机会——无需从零搭建品牌认知，可直接借力星巴克的用户基础；不必重新铺建门店体系，能快速将茶饮业务落地。
更关键的是，星巴克的“第三空间”文化具有不可替代的溢价能力。其超过一半的收入由会员贡献，周边产品和高毛利饮品销售均依赖用户停留时长。海底捞虽以火锅立身，但其商业本质与星巴克高度相似——均通过“体验差异”支撑千亿市值，而非单纯依赖产品口味。
如今的海底捞，正主动进化为年轻人线下社交的“杀时间”场所：推出下午茶、允许桌游、甚至跑到演唱会抢人。其本土化运营能力，也恰恰是星巴克所欠缺的。在中国咖啡与茶饮市场贴身肉搏的今天，星巴克在本土化创新节奏上透出几分“水土不服”。海底捞深谙中国市场玩法，从社交媒体互动到跨界联名推新，反应速度远超外资团队。
星巴克在中国辛苦构建的“第三空间”护城河，正遭遇剧烈冲击。本土品牌快速崛起，不仅更懂本地营销、更快上新迭代，也在迅速学习打造线下社交场景。星巴克曾以较低租金占据商场一楼最佳点位，如今这一议价能力正明显衰减。海底捞与星巴克的双品牌组合，将极大增强在商业地产领域的谈判话语权，未来甚至可实现双品牌动线设计，形成引流闭环。
对于星巴克而言，需要的不是另一个咖啡运营商或财大气粗的投资机构，而是一个真正理解“空间商业”的同行者。海底捞或许不懂咖啡，但它比任何人都知道：如何让用户愿意停下来，并高高兴兴地为此付费。
尽管联姻颇具想象空间，但真要达成这笔交易，仍面临诸多难题。市场普遍预计，星巴克中国业务估值在50亿至60亿美元之间，而海底捞2025年上半年经营活动现金流净额为67亿元。这意味着，海底捞必须引入财务投资者共同发起交易。但近年来消费赛道热度降温，主流投资机构资源消耗较大，海底捞能否在短期内组建有实力、又愿意共同出价的收购联盟，仍是未知数。
即便资金难题得以解决，分散的股权结构也将影响决策效率。根据星巴克方案，其计划出售的中国业务约70%股权，需由多家买家分摊，且单一买家持股比例不得超过30%。这意味着，若海底捞联合财团接手，将形成更为复杂的股权格局，多方股东的利益诉求难以统一，战略决策效率必然大打折扣。
另一方面，星巴克对自身品牌主权的掌控，几乎堵死了与产业买家合作的可能。星巴克管理层多次强调，在出售股权的同时，希望保留相当比例股权并维持品牌主导权。其理想的合作对象，是“不插手经营、只提供支持”的财务投资者，且必须确保没有单一股东能完全掌控业务。
比起星巴克的“既要又要”，麦当劳完全让出了中国区的经营权，成为国际品牌本土化的成功案例。2017年，中信资本联合凯雷集团收购麦当劳中国80%股权，并将其改名为“金拱门”。收购后，麦当劳中国门店数从2500家激增至逾6800家，并推出了粥、油条等本土化产品。
对星巴克这样一个重视品牌资产和全球一致性的公司而言，卖给财务投资者是“可退出的暂时托管”，而卖给产业买家则将面临更大的不确定性。因此，即便海底捞展现出足够的诚意和战略眼光，星巴克也未必愿意冒险接受。在这场交易中，意愿问题或许比资金问题更难解决。
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