作者 | 上市公司企业家交流中心许长忠、袁睿方子
导语：唯有通过治理架构的系统性重塑，才能实现从“家族世袭”到“制度传承”的跨越，为百年企业筑牢根基。
民营经济已成为推动我国高质量发展的核心动力，而改革开放后崛起的民营企业，正集体面临一场关乎存续的“传承大考”。
数据显示，我国80%以上民营企业采用家族式经营，但仅有30%能成功传至第二代，传至第三代的比例更骤降至13%。当前，超50%的民营企业家步入50-60岁，300多位上市公司董事长年过65岁，“无人接班”的窘境与“治理断层”的风险相互叠加，成为制约民营经济可持续发展的关键瓶颈。
“十五五”规划明确提出“引导民营企业建立健全中国特色现代企业制度”“培育高质量上市公司群体”，为破解这一困局指明方向——唯有通过治理架构的系统性重塑，才能实现从“家族世袭”到“制度传承”的跨越，为百年企业筑牢根基。
01 传承困局：从“子承父业”到“管理失序”的现实挑战
“父亲打下的江山，我接不住”，这是不少民企二代的共同心声。
美特斯邦威创始人周成建之子胡佳佳接班7年，企业累计亏损超32亿元，最终周成建不得不重新出山；桃李面包在继承人吴学亮接手后，净利润连续两年下滑；娃哈哈传承话题近期备受关注，宗馥莉曾以激进改革试图颠覆父辈“家文化”体系，却因缺乏利益平衡能力引发老员工抵触、经销商抵制，叠加股权结构制约，改革推进受阻，最终辞去所有管理职务。
当前家族企业传承正遭遇“意愿缺失、能力不足、系统排斥”三重困境。调研显示，超八成家企二代对接班缺乏兴趣；即便愿意接班，也常陷入“有身份无实权”的尴尬——挂着高管头衔，却难以撼动创始人的决策权威，老员工仍唯“老领导”马首是瞻。
认知鸿沟与文化冲突进一步加剧传承难度。创一代信奉“现金流为王”的生存哲学，管理上依赖人情与经验决策；具备高学历、国际视野的二代则更推崇数据驱动、系统管理与技术创新。这种分歧在数字化转型、科创投入等领域尤为突出，往往导致改革举步维艰。更危险的是“信任三角”断裂：创始人对二代不放心，老员工对二代不认可，二代夹在中间沦为“夹心层”，即便完成形式上的交接，企业也难以形成发展合力。
“传子无力，放权不敢”的矛盾，更暴露了治理体系的短板。
老干妈曾尝试引入职业经理人调整产品配方，因市场反应惨淡，70岁的陶华碧被迫复出；部分企业过度依赖职业经理人，又引发“内部人控制”风险，形成“层层套娃”的管理乱象。麦肯锡数据显示，全球家族企业平均寿命仅24年，与创始人平均工作年限基本一致。传承期的战略中断、供应商撤资、银行抽贷等连锁反应，甚至可能冲击整条产业链，杉杉股份因传承动荡陷入破产重整，便是典型案例。
追根溯源，这一困局源于两大历史惯性：一方面，改革开放初期的草根创业模式，让“父子并肩、兄弟搭档”的家族治理成为主流，企业控制权与家族资产高度绑定，未能建立股权信托、职业经理人体系等“十五五”规划倡导的现代治理工具；另一方面，近八成企业家受“讳言身后事”传统观念影响，缺乏系统性传承规划。
普华永道调研显示，中国家族企业新生代中94%是第二代，而全球范围内近三成是三代接班人，代际断层与治理规划缺失相互交织，加剧了传承风险。
02 国际标杆：百年企业的治理密码——“长期资本+专业管理”
当中国企业深陷传承焦虑时，丹纳赫、赛默飞、思百吉等全球行业巨头，早已通过治理结构创新摆脱血缘传承依赖，实现数十年稳健发展，其核心逻辑与“完善长钱长投生态”“强化专业治理”理念高度契合。
丹纳赫：制度比人更可靠
从工业设备企业转型为全球生命科学领域龙头，丹纳赫的关键在于“财团控股+职业经理人专业化运营”的架构设计。
创始人家族借助家族信托与机构资本搭建稳定持股平台，逐步退出经营层，董事会以专业背景成员为核心主导决策。其打造的“丹纳赫业务系统（DBS）”标准化运营框架，让职业经理人能可复制地推动并购整合与效率提升——2021年收购Cepheid后，仅18个月便通过流程优化实现其利润率提升12%。
即便2024年其普通股权益回报率降至7.6%的五年低点，仍高于板块内78.7%的企业，充分印证了制度对长期收益的保障作用，也为企业治理现代化提供了典型范例。
赛默飞：董事会的“专业制衡术”
作为全球科学服务领域龙头，赛默飞12名董事中8名为外部独立董事，覆盖生命科学、财务、合规等专业领域，审计委员会与薪酬委员会均由独立董事主导，从根源上规避“内部人控制”风险，这与当前政策强调的“强化董事会监督职能”一脉相承。
职业经理人薪酬中，50%的长期激励与ROE、研发投入等硬性指标挂钩，推动诊断业务板块在三任职业经理人接力深耕下，全球市占率突破35%。
借助“五年战略滚动规划”，即便CEO更迭，企业核心业务仍能保持连贯——2021年在苏州落地生命科学产业基地、2022年与莫得纳达成15年合作等决策，均体现出跨越管理层迭代的长期视角。
思百吉：私募财团的“赋能式控股”
被KKR以64亿美元收购后，思百吉的治理重构颇具启发意义。KKR通过全资子公司实现100%现金收购，以产业财团身份掌握企业控制权，却不直接干预日常经营，仅在战略层面推动非核心资产剥离，助力企业聚焦材料分析主业。
同时，KKR引入具备跨国企业背景的职业经理人团队，推行“事业部制+超额利润分成”机制，将业务单元利润率与管理层激励直接挂钩，两年内推动核心产品市占率提升8个百分点。这种“财团定方向、经理抓执行”的模式，生动诠释了“资本与产业协同”的发展要求。
梳理三大国际标杆可见，其共同治理逻辑清晰：通过信托、财团等形式实现“控制权与经营权分离”，以专业化董事会形成监督制衡，用长期激励机制绑定职业经理人与企业利益，彻底摆脱对“家族继承人”的依赖——这与我国企业治理改革的方向高度一致。
本土实践：美的、安踏的“破局之路”
国际经验能否在本土落地？美的、安踏等企业的探索，已证明“财团+职业经理人”模式在中国的可行性，其路径与当前政策导向形成良性呼应。
美的集团：从“家族控权”到“专业经营”
何享健家族通过美的控股持有集团28.33%股权，形成相对控股格局，同时引入高瓴资本等战略投资者构建制衡机制，契合“发展多元持股结构”的倡导。
家族通过制定宪章明确不干预经营，将管理权完全交予方洪波领衔的职业经理人团队，并通过“全球合伙人计划”授予核心高管锁定期长达5年的限制性股票。
董事会中40%为独立董事，审计等关键委员会由外部专家主导，还依托数字化系统建立“红黄灯”预警机制监控经营风险，践行了关于“强化数字化治理与风险防控”的要求。
这套治理体系推动美的营收从2011年的1341亿元增长至2024年的4091亿元，净利润增长近6倍，库卡中国营收占比也从15%提升至35%。
安踏集团：“双轨制”平衡家族与专业
丁氏家族通过多个家族信托合计持有安踏75%股权，搭建稳定的财团控股平台，符合“完善家族企业传承制度”的政策方向。
管理层面，安踏采用“职业经理人+家族二代”双轨制：引入郑捷等外部高端职业经理人负责并购与现代化管理，给予市场化薪酬与股权激励；同时让丁少翔等二代在迪桑特、可隆等细分品牌历练，接受职业经理人团队的专业培养。
2024年，安踏实现营收708.3亿元、净利润155.96亿元，均创历史新高，迪桑特等品牌增速超50%，成为“家族情怀”与“专业能力”共生的典范。
方太集团：“三三制”的渐进式转型
茅理翔通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进策略，将研发、营销、管理权逐步移交儿子茅忠群，同时推动企业向“家族控股+职业经理人管理”转型。
这种平稳过渡模式，既保留了家族对企业的情感联结，又通过引入外部专业力量建立现代管理制度，响应了“分类引导民营企业治理升级”的原则，助力方太从传统家电企业成长为高端厨电领域的领导品牌。
03 破局之道：“财团+职业经理人”的治理重构方案
破解民企传承困局，核心在于打破“家族控制+个人主导”的治理惯性，构建“资本稳定+专业管理”的现代治理体系。“财团+职业经理人”模式通过资本属性与管理能力的精准匹配，为企业百年传承提供可行路径。
模式内核：资本与管理的共生平衡
这一模式的核心，是建立“财团控股稳方向、职业经理操盘运营”的二元治理结构，与国家推崇的“推动资本与产业深度融合”的理念高度一致。
其中，财团作为长期资本持有者，替代传统家族成为企业稳定股东，核心功能是提供战略指引、资本支持与风险兜底，而非干预日常经营；职业经理人团队凭借专业能力执掌企业运营，拥有充分的经营自主权与明确的激励约束机制。
两者通过董事会形成制衡与协同，既规避了家族传承的能力短板，又克服了单纯职业经理人模式下的短期主义倾向。
日本企业的“共生型治理”可作参照。丰田家族仅持有约2%股份，却通过与职业经理人的长期合作实现百年发展，十一任总裁中既有家族成员也有外姓人，完全遵循能力竞争原则；佳能则将“共生”理念落到实处，通过利润三方分配制度绑定资本、经营与劳动利益，这与中国当前“构建和谐劳动关系”的要求相呼应。
独特价值：破解传承三大核心痛点
相较于传统家族传承，“财团+职业经理人”模式针对性解决了三大关键问题，精准契合“十五五”企业治理改革诉求。
- 信任重构：财团作为第三方长期资本，跳出家族内部情感纠葛，通过制度化安排搭建“资本-管理-员工”新型信任关系，避免“老臣不服管”的内耗。美的集团的实践已显现成效——何享健家族通过宪章明确不干预经营，形成“家族控股、专业经营”格局，推动企业市值突破5500亿元。
- 专业适配：职业经理人选拔完全基于市场标准，能精准匹配企业数字化转型、科创升级的需求。赛默飞高管团队均具备数十年行业经验，CEO Marc N. Casper的职业历练确保其对企业战略的深刻理解，而长期激励机制则实现个人利益与企业发展的深度绑定。
- 长期导向：财团的资本属性决定其更关注持续价值增长而非短期收益。KKR收购思百吉后推动的业务优化，正是“培育耐心资本”的生动实践，这一优势是家族资本常因代际更迭而缺失的。
中国实践：从局部探索到体系构建
中国企业已出现“财团+职业经理人”模式的局部探索，“十五五”规划的出台则为其体系化发展提供政策支撑。美的集团构建的“家族财团+职业经理人”雏形，证明职业经理人制度在国内具备落地可行性；而引入专业财团，能进一步解决家族资本规模有限、战略视野受限的问题。
当前需推动这一探索走向体系化：
- 财团培育：可重点发展两类主体——产业型财团由行业龙头联合金融资本组建，聚焦产业链长期布局，响应“强化产业链协同”要求；专业投资型财团借鉴淡马锡模式，以长期价值投资为导向，契合证监会“完善长钱长投生态”的部署。
- 职业经理人市场建设：需完善资质评价体系与激励机制，参考赛默飞将薪酬与长期绩效深度挂钩的做法，同时建立职业声誉约束机制，落实“健全市场化经营机制”的政策要求。
- 制度保障：依托《民营经济促进法》与《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，通过公司法修订、税收优惠等政策鼓励财团持股与职业经理人制度发展，例如对家族信托设立给予税收支持，对职业经理人长期激励实行递延纳税，呼应“优化民营经济发展制度环境”的导向。
04 结语：治理现代化是百年企业的唯一通行证
家族企业的传承难题，本质是治理模式的代际适配问题，更是民营经济能否契合高质量发展要求的关键检验。
中国民营企业从“创一代”的“胆识驱动”迈向“百年企业”的“系统驱动”，必然要求治理结构的根本性变革。丹纳赫的制度体系、赛默飞的制衡机制、日本企业的共生理念，共同指向一个结论：企业长远发展，终究要依靠可复制、可传承的制度体系，而非依赖个体智慧与血脉延续。
“财团+职业经理人”模式并非否定家族企业，而是对其治理结构的现代化升级，更是响应“十五五”规划的必然选择。它既保留资本稳定性，又注入管理专业性；既传承企业核心价值，又激活组织创新活力。
当中国企业真正打破“子承父业”的路径依赖，建立资本与专业共生的治理生态，不仅能实现跨越周期的成长，更能为民营经济成熟壮大、中国式现代化推进提供坚实支撑——这既是企业自身的进化，也是中国民营经济走向成熟的标志。
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