当山姆、开市客等外资超市在中国市场加速扩张时，曾经的中国连锁超市鼻祖联华超市却陷入经营困境。这家巅峰时期门店超5000家、连续五年稳居零售百强榜首的巨头，如今正以1.46亿元出售附属公司股权，引发行业对传统零售模式存续价值的深度思考。
联华超市的衰落轨迹堪称中国零售业转型的典型样本。作为1991年上海首家自选超市，其率先引入的“开架购物”模式比沃尔玛、山姆等外资提前数年，曾获《解放日报》头版报道。2003年登陆香港主板后，通过资本运作快速扩张，2005-2009年连续五年蝉联中国超市百强榜首，构建起覆盖上海1192家联华/华联超市、29家世纪联华大卖场、544家快客便利的密集渠道网络。
巅峰时期的联华超市通过全业态协同形成行业垄断：联华/华联主打社区便利店，世纪联华专注大卖场，快客便利补充即时消费场景。这种模式在长三角地区形成显著供应链优势，但过度分散的资源投入也埋下隐患。当电商、生鲜电商、社区团购等新业态冲击线下渠道时，多品牌并行导致的资源分散使数字化转型迟缓，直到2020年才首次尝试直播带货，线上业务占比长期不足10%。
联华的溃败源于三重冲击的叠加效应：第一重是消费习惯迁移，2013年后电商渗透率突破10%，即时零售、社区团购等新模式持续分流客源；第二重是业态竞争升级，山姆、开市客等会员店通过精选SKU和极致供应链管理形成差异化优势，而联华仍依赖“进场费、条码费”的传统盈利模式；第三重是成本结构失衡，核心商圈直营门店的高租金与低坪效形成恶性循环，短期偿债能力持续弱化，最终不得不依赖母公司百联集团3.6亿元增资维持运营。
对比永辉通过“超级物种”探索新零售、大润发依托阿里生态实现数字化改造，联华的转型显得迟缓而保守。其自有品牌发展速度落后于行业平均水平，会员体系缺乏差异化权益，全渠道融合仅停留在“线上下单+门店自提”的初级阶段。这种战略滞后在2020年疫情冲击下彻底暴露，当竞争对手通过社区团购实现“最后一公里”渗透时，联华的线上订单占比仍不足5%，错失关键转型窗口期。
此次股权出售或预示传统重资产零售模式的终结。联华案例揭示出三个深层问题：其一，过度依赖供应链优势而忽视消费体验升级；其二，多业态布局未能形成协同效应反而导致资源内耗；其三，数字化转型停留在技术层面而未重构商业模式。对于仍在坚守的传统商超而言，如何平衡规模扩张与运营效率、如何构建线上线下融合的新零售生态，将成为决定生死存亡的关键命题。
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